Содержание

Материал (подготовительная группа): Картотека проблемных ситуаций с использованием кейс – технологий

Картотека проблемных ситуаций с использованием кейс – технологий

Ролевой кейс

«Запрет или компромисс»

Направлен на:

  • умение создать позитивный психологический климат в группе и доброжелательные отношения между детьми;  
  • способность строить образовательную деятельность с учетом актуальных интересов воспитанников;  
  • умение выстраивать партнерское взаимодействие с родителями воспитанников для решения образовательных задач, использовать разные методы и средства для их психолого-педагогического просвещения

Адресован педагогам дошкольного образования

Ситуация

Ваши воспитанники изо дня в день приносят в группу игрушки, которые имеют сомнительное назначение, внешний вид и функциональную нагрузку (антигуманные и злобные существа, символизирующая смерть атрибутика, имитация оружия и др.). Вы просите родителей не давать подобные предметы детям с собой в группу и аргументируете просьбу их отрицательным воздействием на развитие детей и организацию безопасности жизнедеятельности воспитанников в ходе образовательной деятельности, т. к. дети проявляют агрессию друг к другу во время игры. Родители восприняли просьбу спокойно, однако не запретили детям приносить эти игрушки в группу. На повторное обращение с вашей стороны они стали разводить руками и жаловаться на то, что дети видят рекламу и просят эти игрушки

Задание: Опишите возможные варианты Ваших действий

Вопросы 

  1. Считаете ли вы, что запрет приносить такие игрушки в группу нарушает право ребенка быть субъектом образования? Почему?
  2. Считаете ли вы, что жесткая позиция педагога – единственный выход в данной ситуации? Если нет, предложите варианты.
  3. Какими способами и методами вы подключите родителей к выгодной для образовательного процесса позиции?

Рекомендации к ролевому кейсу

Вариант ответа

Интерпретация

1. Жесткая позиция педагога иногда бывает нужна. И, скорее всего, это тот самый случай, когда реклама рекламой, а в группе данным игрушкам не место

Данный ответ категоричен. Партнерское взаимодействие с детьми и их родителями исключает проявление доминирующей позиции педагога. Если необходимо проявить твердость, первым шагом должна стать попытка понять детский мотив

2. В данной ситуации наиболее эффективным будет общение и тесное взаимодействие с родителями. Однако разногласия с ними тоже могут возникнуть. Поэтому следует просить детей убирать подобные игрушки в личный шкаф до прихода родителей. Безопасность дороже

Положительным моментом данного ответа является то, что педагог программирует дальнейший ход ситуации на диалог. В данном позицию самого конкретном случае возникает эффект «двойных стандартов» для воспитанников: то, что можно с родителем, с воспитателем нельзя. Это, в первую очередь, ставит в невыгодную воспитателя в глазах детей

3. Кроме конструктивного общения с родителями, нужно вести активный диалог с детьми. Категорическое отрицание таких предметов вызовет обратный эффект, например, недоверие воспитанников в сочетании с повышенным интересом к подобным игрушкам. Педагогу важно понять, чем тот или иной предмет привлек ребенка. Кроме метода «убери в шкаф», следует использовать другие методы, в т. ч. игровые. Например, если идет речь о нежелательной имитации оружия, можно завести правило «сдавать его на хранение в общий сейф»

Желание понять детский мотив в данном ответе говорит об умении педагога создавать позитивный психологический климат и доброжелательные отношения между детьми. Обыгрывание ситуации иногда уместнее, чем мотивированный отказ. Способность объединять детские мотивы, строить образовательную деятельность с учетом актуальных интересов воспитанников характеризует педагога, как готового выстраивать партнерское детско-взрослое общение

Ролевой кейс

«А если не по плану?» 

Направлен на:  

  • умение осуществлять гибкое планирование и его реализацию, применять ситуационный подход в образовательном процессе;  
  • умение увидеть и поддержать детскую инициативу

Адресован педагогам дошкольного образования

Ситуация 

           Представьте, Вы готовитесь провести занятие с детьми старшего дошкольного возраста, цель которого – обогатить представления воспитанников о медицине. Вы продумали сценарий занятия и подготовили атрибуты. Основу сюжета составляет «вызов врача на дом для заболевшего члена семьи». Однако в ходе занятия (неожиданно для вас) воспитанники предлагают свой сюжет. Например, когда кто-то из членов семьи заболел, дети стали настаивать «на поездке в больницу», вместо того чтобы «вызвать врача домой» (как того требует ваш сценарий)

Задание: Обоснуйте вашу готовность поддержать иной сюжет

Вопросы 

  1. Проанализируйте необходимые условия, которые позволят реализовать поставленные задачи, если следовать сценарию детей.
  2. Представьте, что занятие, на котором дети проявили такую инициативу, – открытое

Рекомендации к ролевому кейсу

Вариант ответа

Интерпретация

1. В данной ситуации нет необходимости менять запланированный ход событий. Если вдруг такое случится на открытом занятии, то придется оправдываться перед контролирующим лицом в том, «почему я провел занятие не по плану». Достаточно похвалить детей за предложенный вариант и вернуться к своему сценарию

Подобные ответы говорят об отсутствии у педагога гибкости мышления. Педагог пока не может самостоятельно моделировать образовательный процесс. А действие только по заданному сценарию не позволяет ему учитывать и поддерживать детскую инициативу

2. Такие предложения детей нужно поддерживать, однако лучше в игровой форме вывести их на запланированный сценарий, чтобы не упустить из-за импровизации поставленные задачи. Кроме того, на открытом занятии тоже следует «оставаться верным» запланированному сценарию

Положительный момент в этом ответе – педагог хотя бы в повседневной деятельности готов подержать подобное детское творчество. Если эта модель поведения постепенно войдет в ежедневную практику педагога, он поймет, что следование за детской затеей придаст изюминку любой ситуации общения, тем более на открытых мероприятиях

3. В этой ситуации нет ничего страшного. Хорошо, когда дети фантазируют, проявляют инициативу. Это нужно поддерживать. Кроме того, сценарий занятия, знает только сам педагог. Если педагог четко сформулировал задачи, которые он должен решить на занятии, то подобные предложения детей ему только помогут. Ведь дети предлагают варианты из своего личного опыта. Возможность проявить инициативу активизирует их деятельность. Кроме того, у педагога на вооружении должно быть соответствующее оснащение. В данном конкретном случае, кроме муляжей медицинской атрибутики, необходимо иметь полифункциональный материл для моделирования антуража выбранного сюжета

Подобный ответ демонстрирует способность педагога гибко планировать и реализовывать образовательный процесс, т. е. достигать поставленных целей и задач через ситуационный подход. Это не означает, что у воспитателя не должно быть плана действий. Но излишняя детализация совместных действий, наряду с паническим желанием их выполнить, сбивает воспитателя с основных задач. Умение увидеть и поддержать детскую инициативу отражает не только методичность действий, но и педагогическое творчество

Проективный кейс

«Один за всех и все за одного»

Направлен на: 

  • умения предотвратить и урегулировать конфликтную ситуацию;  
  • умения выстраивать партнерское взаимодействие с родителями воспитанников для решения образовательных задач, использовать разные методы и средства для их психолого-педагогического просвещения

Адресован педагогам дошкольного образования

Ситуация 

Представьте, в ДОО идет подготовка к выпускному балу. Время еще есть, но сценарий пока не готов. Мама одной из воспитанниц увидела в социальной сети видеозапись вальса девочек с их папами. Эта идея ей понравилась, и она решила предложить сделать такой же номер мамам других детей и музыкальному руководителю. Идею поддержали. Когда воспитатель об этом узнал, попросил отказаться от подобного танца, т. к. у одной из девочек данной группы сложная семейная ситуация: папа ушел из семьи. Мнения родителей разделились. Кто-то считает, что «Невелика важность именно такого вальса. Какая разница, кто с кем будет танцевать». Другие, наоборот, возражают: «Один ребенок – не повод портить такую идею. Пусть потанцует с кем-нибудь»

Задание: Как поступить воспитателю в данном случае?

Вопросы 

  1. Является ли такая ситуация поводом для того, чтобы вести речь об индивидуальных потребностях одного ребенка, связанных с его жизненной ситуацией?
  2. Считаете ли вы, что ответственность за выбор решения лежит на воспитателе? Обоснуйте свой ответ

Рекомендации к проективному кейсу

Вариант ответа

Интерпретация

1. Данную идею предложили родители и поддержал музыкальный руководитель. Поэтому воспитатель не обязан брать ответственность решения данного вопроса на себя. В конце концов, его поставили перед фактом

В данном ответе видно стремление переложить вину на других и нежелание урегулировать конфликтную ситуацию. Это говорит о недостаточном умении выстраивать партнерское взаимодействие с родителями воспитанников

2. Данная ситуация – повод для вмешательства со стороны воспитателя, ведь это его воспитанники. Кроме того, нельзя игнорировать отдельно взятую семейную ситуацию. Воспитатель должен сам принять решение: согласовать этот танец с папами или предложить другой вариант

Положительным моментом данного ответа является то, что воспитатель не уходит от своих прямых функций. Однако, принимая решение самостоятельно, он нарушает право остальных участников образовательных отношений влиять на ситуацию. Безусловно, должен быть человек, который из многообразия различных мнений выберет оптимальное решение. Для этого нужно узнать мнение всех родителей, в т. ч. мамы воспитанницы, которая предложила идею с танцем. Кроме того, отсутствие вариативности блокирует возможность детского выбора, не позволяет учесть индивидуальную ситуацию не только конкретной воспитанницы, но и остальных детей

3. В данной ситуации должны быть учтены интересы всех участников образовательных отношений: музыкального руководителя, родителей и воспитанников, в частности той самой девочки. Прежде всего, не надо делать описанное семейное событие предметом обсуждений. Следует побеседовать с мамой воспитанницы и предложить совместно найти решение. Оптимальный способ выхода из данной ситуации – возможность предоставить право выбора воспитанникам, когда каждая девочка сможет пригласить на белый танец любого кавалера

В подобном ответе проявляется умение выстраивать партнерское взаимодействие с родителями воспитанников для решения образовательных задач. Педагог показывает практическое умение в реализации принципа индивидуализации через активную субъектную позицию детей, возможность детского выбора, учет индивидуальных интересов и потребностей воспитанников

Ролевой кейс

«Каприз или креативность»

Направлен на:

  • умения увидеть и поддержать детскую инициативу;
  • способность оценить образовательный потенциал ситуативного общения с ребенком;
  • способность учитывать индивидуальные особенности конкретного ребенка, в т. ч. для оптимизации работы с группой детей

Адресован педагогам дошкольного образования

Ситуация

        Представьте, что вы – воспитатель подготовительной группы. Во время утренней прогулки зимой вы совместно с детьми лепите снеговика. Работа спорится, дети дружны, активны, веселы, вовлечены в процесс. Одна из воспитанниц, склонная быть в центре внимания, демонстративно лепит своего снеговика отдельно от всех и постоянно озвучивает его превосходство над «общим»: «А у меня уже большой комок готов. А у меня уже голова готова…ручки, пуговки… Красивый! Он же у меня красивый?! Мой снеговик гораздо красивее!».

        После лепки дети переключаются на другую деятельность, а воспитанница продолжает привлекать к себе внимание и объявляет намерение взять слепленного снеговика в группу.

Задание: Смоделируйте ваши действия. Предложите вариант своего решения в случае, если бы снеговик был маленький и его можно было перенести в группу.

Вопросы

  1. Чем для вас является такое поведение воспитанника: капризом ребенка, склонного к эпатажу, или личным мотивом, интересом, примером креативности детского поведения? Может быть, ни тем, ни другим? Обоснуйте.
  2. Какое решение в данной ситуации для вас неприемлемо?
  3. Основой для каких дальнейших событий может послужить такая ситуация?

Рекомендации к ролевому кейсу

Кейс-задача
«Если не знаем, почему»

Направлен на:

  • умение строить партнерскую деятельность с учетом интересов воспитанников;
  • умение оптимизировать работу с группой детей;
  • способность оказывать недирективную помощь в разных видах деятельности детей, в т.ч. самостоятельной поисковой и познавательно-исследовательской

Адресован педагогам дошкольного образования

Ситуация

        Представьте, что вы наблюдаете с детьми старшего дошкольного возраста за погодными явлениями. Вы обращаете их внимание на красивые кучевые облака. Во время наблюдения или после него ребёнок задает вам вопрос: «Почему облака не падают на землю?»

Задание: Опишите характер дальнейшей беседы в случае, если вы знаете ответ на вопрос. Если вы не имеете точных естественно-научных представлений по данному вопросу, предложите вариант, как выйти из данной ситуации.

Вопросы

  1. Чем для вас является подобная ситуация: просто вопросом со стороны ребенка или проблемной ситуацией?
  2. Что такое проблемная ситуация? Объясните своими словами.
  3. Каким образом вопрос ребенка может стать предпосылкой для взаимодействия всех детей?

Рекомендации к кейс-задаче

 

Решение конфликтных ситуаций в коллективе

Редко в какой компании не происходят конфликты между сотрудниками. Причин может быть множество: разница в возрасте, во взглядах на жизнь, уровень профессионализма, личная неприязнь и многое другое. При возникновении конфликтной ситуации многие предпочитают руководствоваться формулой «Не нравится — увольняйся!», однако большинство спорных моментов можно решить, не прибегая к столь радикальным мерам.

Рассмотрим несколько кейсов с самыми распространенными конфликтными ситуациями, которые встречаются на рабочем месте. О том, как выйти из непростого положения, расскажут Анна Супрун, руководитель отдела подбора постоянного персонала Coleman Services-Санкт-Петербург, Мария Федорова, психолог медицинского центра «Эхинацея», Анастасия Селиванчик и Анастасия Егунова, ведущие консультанты рекрутингового агентства Penny Lane Personnel и Лариса Чугуевская, руководитель департамента рекламы и PR рекрутингового агентства Penny Lane Personnel.

Кейс 1.

В бухгалтерии в одном кабинете работают две сотрудницы. Одна из них молодая, другая в предпенсионном возрасте, но обе хорошие специалисты. Несмотря на то, что они работают независимо друг от друга, старшая сотрудница регулярно вмешивается в работу молодой: дает ей советы, постоянно говорит об отсутствии компетенции, указывает на ошибки. Кроме того, женщина предпенсионного возраста постоянно обращает внимание на то, как выглядит молодой специалист, пытается ее по-своему «образумить». При этом старшая сотрудница делает это без злого умысла — таким образом, она беспокоится о своей «неопытной» коллеге. Как следует поступить женщинам в данной ситуации?

Мария Федорова:

«Непрошеные советы и оценка внешности являются, пожалуй, самыми распространенными примерами нарушения психологических границ. Каждый из специалистов несет свою половину ответственности за сложившуюся ситуацию. Женщина предпенсионного возраста виновата в том, что нарушает границы коллеги, а молодая сотрудница — в том, что их не отстаивает.

В чем внутренний механизм такого поведения? Сотрудница предпенсионного возраста, давая советы и указывая на ошибки, а также оценивая внешность коллеги, занимает по отношению к ней «родительскую» позицию, тем самым выходя за рамки профессиональной роли. То есть ведет себя непрофессионально. Ведь быть профессионалом возможно только при общении с коллегами на равных. Для того чтобы снова вернуться в профессиональные рамки, нужно перестать занимать позицию «сверху».

В свою очередь, молодой женщине следует начать отстаивать свои границы. Это возможно делать в корректной и профессиональной манере. Схема поведения в подобного рода конфликте довольно проста. Во-первых, сначала молодой сотруднице нужно предъявить факт (нерешенного совета, ранящей оценки), во-вторых, озвучить свои чувства по этому поводу, в-третьих, попросить больше так не делать и, наконец, сказать, что она сделает, если ее просьба снова будет нарушена».

Анна Супрун:

«В данной вариации на тему «отцов и детей» пожилой сотруднице, разумеется, не стоит с таким рвением заботиться о молодой коллеге. Но поскольку она действует из лучших побуждений, то, возможно, к этой мысли ее и следует подвести. Сделать это может главный бухгалтер, HR или административный руководитель. Результатом мягкого деликатного разговора должен стать твердый вывод о тех рамках, за которые нельзя выходить на рабочем месте. Молодой же сотруднице можно посоветовать быть терпеливой, снисходительной и перенимать опыт».

Анастасия Егунова:

«Специфика деловых отношений в офисном пространстве отличается регулярностью взаимодействия работников, частотой и полнотой контакта. Согласитесь, так или иначе в офисе приходится вникать в телефонный разговор своего коллеги, носящий сугубо личный характер. Поэтому открытость, дружелюбие, внимательность к другому сотруднику — основа здоровых деловых отношений, особенно в малом коллективе.

Очевидно, что опытный бухгалтер дарит прекрасную возможность молодому специалисту узнать многие тонкости и нюансы профессии, отношений в коллективе. При этом старшему специалисту нужно понимать, что отношения «дочки-матери» тоже имеют свои границы и рамки. И советы относительно внешности или личной жизни своей молодой коллеге нужно давать в максимально деликатной форме, не требуя их исполнения, поскольку младший бухгалтер имеет полное моральное право поставить на место свою наставницу и провести демаркационную линию в отношениях. Лезть на рожон, как бывает у молодых максималистов, конечно, нельзя, но обязательно следует доверительно сообщить своей коллеге о том, что ее задевают замечания относительно ее личного пространства. В любом случае если в основе отношений между двумя бухгалтерами лежит взаимоуважение и профессионализм — ситуация не дойдет до явных конфликтов или неурядиц».

Кейс 2.

В отдел назначают нового молодого руководителя. При этом большинство его подчиненных значительно старше — средний возраст персонала — 40 лет. Любые решения и установки молодого начальства сотрудники воспринимают негативно — они полагают, что руководитель недостаточно компетентен. Молодой человек в свою очередь понимает, что его подчиненные относятся к нему отрицательно, и хочет изменить такое отношение. Как можно выйти из подобной ситуации?

Мария Федорова:

«В данной ситуации мы видим распространенную проблему, с которой сталкиваются многие вновь назначенные руководители. Эффективно управлять командой в этом случае можно только войдя в профессиональную роль. То есть буквально начальнику нужно перестать быть человеком и полностью переключиться на выполнение своих обязанностей. Только так возможно вернуть работу подчиненных в нормальное русло. Для начала руководителю необходимо признать тот факт, что он утратил профессиональную позицию по отношению к своим сотрудникам. Далее ему следует понять, какие именно параметры своей роли он не соблюдает. После этого нужно вернуться в роль, учитывая найденные недостатки, и общаться с подчиненными только таким образом».

Анна Супрун:

«Я полагаю, что обеим сторонам это надо пережить. Негативный эффект от прихода нового управленца продержится в коллективе не больше полугода. За это время тема будет сто раз поднята и попросту наскучит большинству. Ее продолжат обсуждать лишь в кругу «традиционно всем недовольных сотрудников», а их процент незначителен. Руководителю же нужно, чтобы к этому времени появилась возможность продемонстрировать свою профессиональную зрелость».

Кейс 3.

В коллективе есть сотрудник, считающий себя «душой компании» — он постоянно шутит, рассказывает анекдоты, регулярно уходит на перекуры и зовет половину отдела с собой. Большинству работников такое поведение кажется неуместным — мало того, что шутки балагура далеко не всегда смешные, при этом он еще и отвлекает коллег от работы. Однако напрямую попросить весельчака умерить свой пыл сотрудники стесняются. Что следует предпринять его коллегам?

Мария Федорова:

«В данной ситуации затруднения связаны с тем, что перепутаны человеческие и профессиональные отношения. Сотрудники стесняются сказать, что поведение коллеги мешает им работать, потому что находятся в этот момент не в «рабочих» отношениях с ним. В этой случае можно делегировать данный вопрос руководству, так как решение подобного рода проблем находится в его компетенции, либо искать выход самостоятельно. Для этого разговор с «душой компании» нужно вести в формате «просто бизнес, ничего личного», подчеркивая, что его поведение не устраивает коллег именно в рабочем контексте, а никак не в личном. Поэтому стоит говорить о конкретных действиях, а не о личности, а также дать понять, что вне рабочего времени его шутки желанны и приемлемы».

Анна Сапрун:

«Наверно, такой сотрудник есть в каждой компании, и периодически призывать его к порядку — задача руководителя. Если работа этого специалиста дает результат, то жестко бороться с ним я бы не стала, ведь его энергию можно направить в мирных целях: как в решении рабочих задач, так и для снятия неожиданно возникшего напряжения в коллективе. При этом его непременно нужно держать под контролем и, как в старом добром советском кино, время от времени возвращать «в бухгалтерию». Опытный руководитель сумеет сделать это, не обидев человека».

Лариса Чугуевская:

«Вольное прочтение теории неформального лидерства позволяет утверждать, что штатный балагур — персона, требующая активного эмоционального участия в своей судьбе и, к тому же, неуверенная в себе. Соответственно для «утихомиривания» весельчака нужно блокировать эти две черты его натуры. Во-первых, следует максимально перевести общение в рабочее русло и придерживаться строгого, сухого стиля. Во-вторых, по ситуации надо стараться делать комплименты его профессиональным успехам. Любой здравомыслящий сотрудник оценит деликатность коллег и прояснит для себя картину коллективных взаимоотношений. Очевидно, что никто не желает объявлять бойкот и менять статус «души компании». Однако благоприятную почву для правильных выводов такое коллективное поведение создаст. И настойчивость, активность, обилие попыток балагура устроить не всегда уместное веселье в ходе рабочего процесса претерпят коренное изменение».

Кейс 4.

В коллективе работают менеджер и его ассистент. Первый регулярно нагружает своего помощника работой, а сам большую часть рабочего времени сидит в социальных сетях, разговаривает с коллегами и подолгу обедает. Однако итоговый результат совместной работы он преподносит как свою личную заслугу, за что регулярно получает от начальства благодарности и премии, в то время как ассистент остается в тени. Как помощнику выйти из этой ситуации?

Мария Федорова:

«В данной ситуации помощник стоит перед сложным выбором: либо он остается в тени, сохраняя «статус кво», либо начинает открыто говорить о данной проблеме с руководителем и более высоким руководством. Правда, в этом случае результат предсказать трудно: обращение к начальству может обернуться для ассистента как повышением, так и увольнением. Поэтому при общении с руководством важно строить свои сообщения, соблюдая профессиональную роль, не переходя на личности и предъявляя факты, а не суждения».

Анна Супрун:

«Как видно, начальство не углубляется в жизнь коллектива, иначе ему было бы понятно, кого на самом деле нужно благодарить. Ассистенту следует воспользоваться ситуацией и получить максимум опыта, что бесспорно будет оценено его будущим работодателем».

Анастасия Селиванчик:

«Для начала ассистенту стоит расставить приоритеты: эта работа ему нужна для карьерного роста, для строчки в резюме или же для получения нового профессионального опыта в данной сфере. К примеру, выпускник философского факультета осваивает профессию маркетолога, и работа ассистентом — единственный способ приобретения опыта в данной области. Разумеется, придется притерпеть ряд неудобств, пока приобретенные навыки и умения не пора будет переводить на следующий уровень — менеджера по маркетингу. И только после этого имеет смысл просить повышения у своего руководства, а в случае отказа — искать новое место работы. Есть и неделикатное решение проблемы взаимоотношений с непосредственным начальником: можно обратиться к вышестоящему руководству и попытаться объясниться. Правда, в этом случае нужно быть готовым к самым разным вариантам финала этого разговора».

Алексей Киндялов — эксперт «Работа.Ру»

Бизнес-кейсы, примеры бизнес-кейсов и решение управленческих задач


Открываю рубрику бизнес-кейсов читателей, в которой постараюсь рассмотреть профессиональные, мировоззренческие и личностные вопросы в комплексе. 

Как правило, профессия и личность неотделима, следовательно, «инструменты» управления собой, людьми и ресурсами подходят для решения любой задачи. 


Поэтому я рассматриваю каждый бизнес-кейс с двух сторон: 

1. Бизнес-формат — профессиональный успех, измеряемый в количественных показателях: объем продаж, норма прибыли, оборачиваемость капитала, средний чек и так далее. 

2. Личностный формат — комфорт, измеряемый в качественных критериях: эмоциональное состояние, перспективность, жизнерадостность, уверенность, состояние здоровья и т. д. 


Часто профессиональный успех подавляет личный комфорт и наоборот.

Я в своей жизни добился определенного баланса, и уже несколько лет углубляю состоянии гармонии, поэтому могу поделиться видением, как сбалансировать свою жизнь. 


Если вы хотите написать свою ситуацию (профессиональную или личностную, не важно) пишите в комментариях к этой странице.

Постепенно отвечу на все кейсы…


А я перехожу к бизнес-кейсу № 1: каких клиентов выбрать или битва за «физиков» и «юриков».


Каких клиентов выбрать или битва за «физиков» и «юриков»


Бизнес-кейс Константина: 


«Компания по продаже широкоформатных принтеров и расходных материалов для интерьерной печати (Чертежи/фотографии/картины).

5 лет работаем в b2b, развитие с нуля, в масштабах страны компания микро микро бизнес, но в масштабах узкого сегмента заметный игрок.

Рынок узкоспециализированный, часто завязан на конкретных менеджерах-профи, кто хорошо ориентируется в тонкостях подбора материалов и их специфики. На протяжении нескольких лет продумывал идею автоматизации подбора материалов, для упрощения выбора конечным пользователям.


На текущий момент у меня есть понимание как она должна работать, вроде даже нашел тех, кто готов взяться за реализацию, сам морально готов вложиться в разработку. Но ежедневно мучает вопрос, нужна ли она клиентам. Рынок b2b, в котором профессионалы сами могут найти информацию и часто лучше продавцов знают какие материалы им нужны, часто использую одни материалы и не просят что-то менять. По мере вопросов звонят по телефону.

Т.о. система будет полезна только «новичкам».


Рынок «физиков» в котором мы не работали, более сложный на мой взгляд, с ними больше «работы» и в результате не такой денежный т.к. периодичность заказов на порядок меньше. Сомнения в том, что сделав систему автоматизации мы «заваливаемся» в рынок «физиков» начиная конкурировать с многими интернет магазинами, путь достаточно сложный, нет желания лезть в нишу насыщенную предложениями. В своей нише b2b продаж по региону имея несколько конкурентов имеем куда больший потенциал живых более быстрых денег.


Второй вариант использования, «продать» интернет магазинам систему автоматизации, т.е. не конкурировать, а выступить в роли профессионала и решить «покупателям» проблему. Тут возникают сомнения в плане, есть ли у них вообще проблема, годами все работают на уровне каталогов и крупнейшие игроки рынка не делают для клиентов такие системы в моем сегменте.  На текущий момент стадия подготовки к проектированию, далее будет понятен примерный бюджет системы, с одной стороны в этот момент задний ход уже не дашь т.к. уже затрачены ресурсы.


С другой стороны точка не возврата, пройдя которую остается только все закончить. Успокаиваю себя тем, что в наихудшем сценарии буду использовать ее у себя в компании в формате b2b системы для своих клиентов, но достаточно дорогая «игрушка» получается, в масштабах микро бизнеса.  Сомнения, не моя ли это история в тему Вашего позавчерашнего Российского масштаба! Когда не решив проблем компании, которые «я и так вижу»- узнал себя, занимаюсь не тем.   …Вот такие переживания, отдельно взятого предпринимателя… 


p.s. Написал все, сомнения есть, но в глубине понимаю, заднего хода уже нет и надо делать, но так не хочется «обделаться».


…уточнение, клиенты не рекламщики, которые печатают «наружку». Клиенты проектные организации, печатные салоны/оперативная полиграфия, фотографы/художники с качественными фотографиями больших размеров. Оборудование схожее, но сегмент несколько другой, т.е. мы не продаем баннеры. Для стендов используют, выставочные внутри помещений».


Разбор бизнес-кейса: 


Несмотря на деловой стиль бизнес-кейса, эту ситуацию можно проецировать на любой проект. 

Вопрос бизнес-кейса заключается в выборе приоритета действия.


Кстати, термин приоритет (нем. Priorität < лат. prior — первый) до недавних пор использовался в единственном числе, т.е. выделить самое главное. 


Сейчас можно говорить о приоритетах, что в принципе не корректно.  

Поэтому правильнее определить самое главное и важное, а остальные действия выстраивать вокруг главной цели, приоритета. 


Константин описал стандартную ситуацию, которая часто возникает на этапе расширения бизнеса, либо в ситуации падения доходности, когда спрос упал, количество покупок снизилось, плюс уменьшилась доходность. 


В этот момент бизнесмен может:

а) расширить ассортимент, добавляя новые продукты или услуги;

б) сменить целевую аудиторию, желая расширить свою клиентскую базу.


Часто делают оба действия вместе, что редко приводит к хорошему результату, ибо ресурсов на два пути сразу обычно не хватает. 


И тут встает дилемма: с кем работать с «физиками» или «юриками»?


Сегмент «физиков» (В2С — физические лица или просто обычные люди) сложен для коммуникации. 

Минус «физиков» в том, что достучаться до тысяч или сотен тысяч людей без ТВ будет сложно. С ТВ — дорого, т.к. нет гарантии о количестве покупок. 


На обслуживание «физиков» уходит больше времени, требуется персональный подход, т.к. они покупают что-то для себя, и по идее, надо брать больше денег за обслуживание, что сложно, ввиду конкуренции, о которой и пишет Константин. 


Придется нанять штат дополнительных людей в виде дизайнера, пиарщика, копирайтера и руководителя, который будет контролировать заказы не поддающиеся расчету. 


Плюсы «юриков» (сегмент В2В — юридические лица ООО, ОАО, ТО, которые покупают что-то для своего бизнеса) в точечном контакте и предложении для одной или сегмента компаний с понятными потребностями.

В этом же их минус, что специализируясь на работе с одной категорией клиентов, о вас могут не знать другие потенциальные клиенты. 


Например, в течение года я отрабатываю три десятка корпоративных проектов, но об мало кто знает, т.к. большинство моих клиентов не заинтересовано в афишировании наших отношений. 

Поэтому для постоянных читателей мой сайт — интересное чтиво.

Для корпоративных клиентов — источник дополнительной прибыли.

Для домохозяек — непонятное бла-бла-бла. 


Я веду к тому, что один и тот же продукт имеет разную ценность для разных людей.

И так будет всегда. 


Давайте посмотрим, кому полезна система автоматизации выбора материала:


1. Крупным клиентам такая система не нужна, т.к. они всегда работают на спец-условиях, и все знают сами. 

Она может быть интересна им, как замена отдельного специалиста, например, сметчика, который обсчитывает проект.

Но это уже другая техническая задача. 


2. Интернет-магазины — может быть… но материалов не так много + клиенты хотят оптимизировать расходы, высока вероятность использования стандартных решений, где вариативность не большая. 


3. Рынок «физиков» будет заказывать так называемый спам-проекты, работа над которыми не рентабельна. 

Что-то типа фотообоев, банеров «продам участок» или запрос: «а у вас есть б/у банер, обтянуть сарай?»


Опять же вопрос сроков и логистики. Всем же надо здесь и сейчас. 


Теперь о главном: откуда возникла идея о создании системы для клиентов? 


Скорее всего, есть желание расширить клиентскую базу компании и заработать больше денег, и это правильное желание. 

Вопрос в том, как его реализовать.  


Давайте посмотрим, что мы можем получить в результате написания этой системы.


1. Переходя на общение через интернет-сервис, мы можем улучшать, а можем ухудшить контакт с клиентом, зависит от качества сервиса. 

Часто программный продукт содержит череду багов и проблем, а его разработчики об этом не знают, т.к. пользуются им изнутри.


Столкнувшись с проблемой, недовольные клиенты могут МОЛЧА уходить к конкурентам, а на вопрос руководителя компании: 

— Куда делись клиенты? 

Менеджер вместе с программистом, ответят: 

— Не знаю! Кризис. 

А на самом деле заявки, которые оставляют клиенты, могут лежать на сервере, ожидая исправления ошибки и отправки на обработку. 


2. Вряд ли в ближайшем будущем можно будет полноценно заменить личное общение и глубокое понимание потребностей клиента.

Система может заменить первичный выбор клиента, а потом человек на телефоне или лично должен прояснить недостающие детали. Тем более в В2В. 


Недавно был случай, когда клиент не покупал товар потому, что машина размером больше газели не могла въехать к нему на склад.

Начали привозить тот же товар газелями, клиент стал брать. Такую особенность ни одна компьютерная система не осилит )


3. Не факт, что система будет написана корректно, и ее не нужно будет настраивать дольше, чем писать. 

Как показывает практика, даже такие системные монстры, как 1С, постоянно работают над настройкой индивидуальных параметров для своих клиентов. 

И не скажу, что процесс идет гладко.


Основные мысли бизнес-кейса:


1. Приоритет: возможно, стоит сместить акцент с построения системы подбора материалов на создание системы привлечения клиентов, и своевременное предоставление лучшего продукта по лучшей цене. 


Денег на создание системы уйдет примерно столько же, а вероятность вернуть вложения выше. Да и клиентам это может быть интереснее.


2. Финансы: на мой взгляд, потратить ресурсы на создание системы продвижения услуг компании, выгоднее, чем писать систему выбора материалов.


Если система поможет получить первичные заявки от клиентов — это будет продуктивнее, чем удерживать клиентов за счет объяснения технических особенностей материала. 

Чем больше клиентов, тем больше объем закупок, тем дешевле цена и конкурентнее позиция компании. 


3. Есть смысл вложиться в создание бренда компании: усилить позиционирование для лучших клиентов, пересмотреть договоренности с поставщиками, улучшить логистику. Стать удобным для клиентов, партнеров, поставщиков. 


Помимо оптимизации нужно сформировать представление о компании, как о крупном и надежном игроке. 


4. На рынке «физиков» можно взять самых «жирных» клиентов, с остальными рентабельность будем минимальной. 

Для этого опять же нужно говорить о качестве за нормальные деньги. Качество дешевым не бывает. 


5. Систему по материалам можно написать значительно проще, чтобы она выводила клиента на контакт для уточнения позиций. Учесть в ней все комбинации и вариации использования материалов + особенности клиентов будет сложно, поэтому лучше использовать ее для конкретной цели — контакта с клиентом.


В2В сегмент ценит качество, сроки и жесткую позицию.

Слабым здесь не место, поэтому изначально надо быть уверенным в себе и смело отстаивать свой бренд. 


Также необходимо понимать, что серьезные переговоры — это всегда формат личной встречи, поэтому должен быть хороший переговорщик, который может приехать к крупному клиенту и заключить с ним выгодный контракт. 


В этом бизнес-кейсе есть еще множество нюансов, но это уже индивидуальные решения.


Кстати, на Алтайской Мастерской вы сможете не только хорошо отдохнуть и получить ценную информацию, но и решить свои индивидуальные вопросы. Эта услуга входит в стоимость, что сопоставимо со стоимостью всей Мастерской. 

Давайте обсудим бизнес-кейс. 

Кейс-интервью: понятие, примеры кейсов с ответами для разных профессий, преимущества, советы по проведению интервью

Приходилось ли Вам слышать когда-нибудь о кейс-интервью или ситуационном собеседовании? Если нет, то Вам сюда. Как ни странно, сегодня собеседование невозможно представить без решения кейсов. И именно здесь Вы узнаете, что такое кейс-интервью и как его пройти максимально удачно для построения будущей карьеры. Предлагаем Вам познакомиться с примерами кейсов!

Какие вопросы задают на собеседовании: кейс-интервью

 

Что же такое кейс?

Кейс – это ситуация или задание из реальной практики работы или придуманное.

К чему готовиться?

Вам предложат описать свои действия в заданной, взятой из реальной практики или вымышленной ситуации. По Вашим словам, сделают вывод о том, как Вы будете работать, если Вас взять в компанию, поскольку большинство кейсов имеют несколько вариантов решения.

Какие ситуации Вам могут предложить?

  • Кейсы для оценки модели Вашего поведения и Ваших личностных качеств.
  • Кейсы на оценку Ваших профессиональных знаний и навыков, бизнес-кейсы.
  • Кейсы на выявление креативности, стрессоустойчивости.

Примеры кейсов

Ситуации для оценки Вашего поведения, личностных качеств

Совет от РЦСТВ: «Практически все сферы, куда бы Вы не пошли трудоустраиваться, включают в себя кейс-вопросы, поэтому прежде чем идти на собеседование потренируйтесь на заданиях, представленных в статье!»

  • Вы узнаете, что Ваш коллега систематически жалуется на Вас начальству. Ваши действия?
  • Руководитель поставил перед Вами задачу и предложил конкретный вариант ее решения. При выполнении задания Вы нашли более эффективный способ. Ваши действия?
  • Представьте себе, что Вам одновременно поступили два предложения от работодателей. Как Вы будете делать выбор?
  • Вас просят выполнить работу, не входящую в Ваши обязанности. Ваши действия?

Ситуации для оценки Ваших профессиональных знаний и навыков

Кейсы по оценке умения продавать:

  • Продайте мне …
  • Ответьте на возражение клиента: «…»
  • В крупной розничной точке, куда Вы осуществляете поставку, утверждают, что Ваш товар не продается. Ваши действия?
  • В чем ключевая разница продажи дистрибьютору и конечному потребителю?

Кейсы по основам маркетинга:

  • Как можно увеличить объем продаж, если емкость рынка исчерпана?
  • Определите целевую группу для Вашего товара.
  • Предложите схему расчета емкости рынка (задаются товар и регион).
  • Обоснуйте, почему в рекламных роликах чистящих, моющих и подобных средств почти всегда присутствует «советчик», а в рекламе дорогой элитной продукции клиенту, как правило, предлагают убедиться самому.
  • Приведите примеры удачных рекламных слоганов.

Кейсы для офис-менеджеров:

  • Как с точки зрения офис-менеджмента можно улучшить наш офис?
  • Как Вы будете выбирать поставщика канцелярских товаров для нашей компании?

Кейсы для секретарей, помощников руководителей:

При решении кейс-вопроса, постарайтесь не волноваться и найти максимально правильное для себя решение!

  • Посетитель пришел на переговоры к руководителю на 15 минут раньше назначенного времени. Ваши действия?
  • Ваш руководитель опаздывает на переговоры на 15 минут. Посетитель уже ждет. Ваши действия?
  • Одновременно звучат три телефонных звонка. Ваши действия?
  • Одновременно к Вам зашли сразу три посетителя. Ваши действия?

Кейсы для менеджеров по персоналу, рекрутеров:

  • Перед Вами стоит задача в короткие сроки закрыть 3 вакансии. Опишите алгоритм Ваших действий.
  • Вам нужно срочно закрыть вакансию. Вы нашли подходящего кандидата, но понимаете, что ему очень быстро наскучит новая работа. Как Вы поступите?
  • Определите ключевые компетенции профиля должности …
  • Перед Вами стоит задача организации тренинга по развитию коммуникативных навыков для сотрудников отдела продаж. Как Вы будете определять тематику тренинга и формы его проведения?
  • Проведите со мной интервью на вакансию …
  • Какие выводы о кандидате Вы можете сделать на основании его ответов на предложенные вопросы (предлагаются варианты)?

Кейсы для психологов:

  • Руководитель просит Вас выявить причины постоянного возникновения конфликтов среди сотрудников отдела по работе с клиентами и предложить варианты решения проблемы. Как Вы это будете делать?
  • Сотрудник замучил начальника своими жалобами. Как вы будете корректировать его поведение?
  • Вы психолог в торговой компании. Какие тренинги необходимо проводить в коллективе?

Кейсы на оценку креативности, стрессоустойчивости:

  • Вы оказались на необитаемом острове. Назовите как можно больше способов полезного применения мобильного телефона и гарнитуры в данной ситуации.
  • Вы приехали в офис клиента проводить важную презентацию. За 10 минут до начала Вы обнаруживаете, что у Вас с собой не та флешка с презентацией в Power Point. Ваши действия?
  • Ваше выступление с докладом через 5 минут. Вдруг Вы обнаруживаете, что в материалах, которые будут раздаваться слушателям, есть опечатка, искажающая смысл. Ваши действия?

Где взять материал для подготовки к кейс-интервью?

  • Ищите в сети материалы с записями реальных интервью. Например, программу «Кадры решают».
  • Читайте статьи и методические материалы, посвященные успешному прохождению кейс интервью.
  • Смотрите обучающие видео, посвящённые затронутой тематике.

Хотите получить опыт решения кейсов?
Записывайтесь на тренинг «Готовимся к встрече с работодателем»!

Источник: http://rcstv.tversu.ru/applicants/self-preparation/how-to-prepare-for-the-interview-yourself/case-interview/

Вопросы на собеседовании — саse-интервью

Какие только приемы ни используются для оценки кандидатов при приеме на работу: анкетирование, тесты, опросники, различные виды интервью, в том числе и очень популярное case-интервью (ситуационное интервью). Как достойно преодолеть этот барьер на пути к вакансии вашей мечты? У вас есть шанс примерить на себя вероятные ситуации такого интервью и увидеть всю его «подноготную».

Существует два основных варианта саse-интервью, или ситуационных интервью.

Вариант number one

В его основе лежит идея, что человек склонен повторять те модели поведения и придерживаться тех ценностей, которые были характерны для него в прошлом.

То есть если Вася, к примеру, когда-то был успешен в достижении целей, грамотно преодолевал все препятствия, то и впредь он будет действовать так же. А если, допустим, Маша достаточно легко терялась в стрессовых ситуациях, то и в будущем она не сможет с ними справляться без труда.

На интервью такого типа вас попросят привести примеры реальных ситуаций из прошлого, которые проиллюстрируют ваши компетенции и ваше поведение.

Главное во время интервью – продемонстрировать те характеристики, модели поведения, навыки и ценности, которые у вас действительно есть и которые актуальны именно для той работы и должности, на которую вы претендуете.

Ниже приведены несколько часто встречающихся заданий

Задание: Опишите свое наиболее значимое достижение.

Что проверяется? Приоритеты и интересы человека (работа или личное, сфера работы, достижения (как руководителя или как рядового сотрудника)), уровень самооценки (т.е. насколько высока та планка, где начинаются достижения).

Задание: Приведите пример конфликтной ситуации. Как вы себя вели в ней?

Что проверяется? Планку конфликтности (т.е. будете ли вы считать конфликтом рядовую, но довольно сложную задачу, например, работу с возражениями), навыки решения конфликта, умение находить баланс интересов разных сторон.

Задание: Приведите пример самого сложного клиента. Как вы строили отношения с ним?

Что проверяется? Примерно то же, что предыдущее, только применительно конкретно к работе с клиентами.

Задание: Кто был самый главный человек в вашей жизни? Почему?

Что проверяется? Восприятие лидера, умение учиться у людей, мотивацию, умение ценить других людей.

Задание: Были ли у вас неудачи? Чем они были вызваны? Что вы делали, когда не могли добиться цели сразу?

Что проверяется? Адекватность самооценки, умение брать на себя ответственность за происходящее.

Задание: Как строился ваш типичный рабочий день?

Что проверяется? Навыки планирования, управления временем, конкретные навыки работы, самостоятельность, отношение к тем или иным своим обязанностям.

Задание: Каково было ваше место в команде?

Что проверяется? Мотивация на командную работу, роль в групповой динамике, на которую человек претендует.

Разбор полетов

Есть несколько типичных ошибок, которые допускают кандидаты на таком case-интервью.

Первая – из разряда «домашних заготовок». Понятно, что каждый кандидат готовится к интервью, так же как и каждый хороший коммерсант готовится к переговорам.

Так вот у любого кандидата есть любимая история, которую он «норовит» рассказать вне зависимости от того, о чем конкретно его спрашивают.

Но история непременно должна соответствовать вопросу интервьюера и при этом отражать именно те качества и образцы поведения, которые важны для данной должности.

Например, кандидат с опытом руководящей работы хочет придти в более крупную компанию на рядовую позицию.

Очевидно, что у интервьюера возникнут сомнения, сможет ли такой кандидат стать управляемым сотрудником и будет ли он мотивирован, работая без подчиненных.

И вот его просят рассказать о своем самом большом достижении, а «любимая история» как раз о том, как кандидат добился весомого результата именно в качестве руководителя, лидера. После такого рассказа сомнения работодателя только укрепятся.

Еще одна типичная ошибка — слишком сильная детализация и непонятная информация, которая касается специфических характеристик сферы бизнеса или компании, в которых кандидат работал раньше. Как только интервьюер почувствовал себя некомпетентным или просто перестал вас понимать, вы потеряли несколько баллов.

Внимание!

  • Рассказывая о прошлом, не стремитесь казаться лучше, чем вы есть: наоборот, очень многие ценят умение брать на себя ответственность, признавать и исправлять свои ошибки. Только палку перегибать не надо.
  • Используйте активные глаголы и первое лицо, когда говорите о том, что сделали именно вы.
  • Не забывайте о роли других людей в ваших успехах и достижениях: большинство компаний ценит умение ценить команду и работать в команде. Только не переборщите: не надо говорить о том, что всем вы обязаны кому-то другому.
  • Начинайте с краткого тезиса – описания требуемой ситуации. После этого имеет смысл уточнить, заинтересован или слушатель в дальнейшей детализации.
  • Старайтесь наполнять ситуацию конкретикой (но понятной для слушателя), именно это вызывает большее доверие.
  • Не обманывайте: опытный интервьюер увидит нестыковки или другие признаки вашего обмана.

А сейчас – несколько примеров «должность-case-ответ»

У вас есть возможность увидеть, какие ошибки допустил кандидат при ответе на эти cases.

а) Сотрудник отдела по работе с претензиями

  • Опишите какой-либо конфликт с клиентом, который вам пришлось решать.
  • На предыдущей работе у нас была ситуация, при которой один из наших клиентов очень сильно просрочила оплату по кредитной поставке. Я отвечала за этот вопрос, и мне удалось дожать клиента таким образом, что он понял свою неправоту и выплатил долг, при этом удалось избежать юридических рычагов давления.

б) Руководитель отдела продаж

  • Опишите свое самое значимое достижение.
  • Мне удалось с нуля запустить самый крупный тендер в истории своей предыдущей компании, это была самая крупная личная продажа года и это дало возможность получить новых клиентов в важном для компании регионе.

в) Сотрудник бухгалтерии.

  • Опишите наиболее стрессовую ситуацию, которая была у вас на предыдущем месте работы.
  • Эта ситуация возникала в связи с закрытием периодов, когда приходилось задерживаться на работе и иногда выходить по субботам. У меня оставалось слишком мало времени для семьи.

г) Сотрудник отдела маркетинга.

  • Были ли у вас ошибки в работе? Если да, чем они были вызваны?
  • Существенных ошибок у меня не было ни разу. Были, конечно, небольшие недочеты, они были связаны с неправильной информацией, которую предоставляли сотрудники отдела продаж.

д) Офис-менеджер.

  • Опишите, что вы делали в ситуациях, когда возникал дефицит ресурсов или конфликт интересов на предыдущем месте работы.
  • Обычно в таких ситуациях принималось решение о том, какие задачи приоритетны, дальше нужно было просто довести эту информацию до людей.

А теперь — правильные ответы:

А) Ответ не соответствует требуемым компетенциям: кандидат демонстрирует свои навыки решения конфликта, при котором инициатором является компания, ему же следовало описать свои действия в ситуации, где инициатором конфликта является клиент.

Б) Достижение, о котором рассказывает кандидат, сугубо индивидуальное, никак не иллюстрирует его успешности как руководителя. Если бы он претендовал на должность без подчиненных, такой ответ можно было бы считать близким к идеалу.

В) Ответ описывает абсолютно типичную ситуацию, которая будет на этой работе практически в любой организации. Можно прогнозировать конфликт интересов «работа – семья».

Г) Ответ демонстрирует несколько завышенный уровень самооценки кандидата, нежелание брать на себя ответственность за ошибки, а также негативное отношение к взаимодействию с отделом продаж. Если в нашей ситуации такое взаимодействие также предполагается, то стоит более детально обсудить этот вопрос с кандидатом в дальнейшем.

Д) В ответе нет ни одного активного глагола, такой ответ будет создавать впечатление пассивности, неумения или нежелания самостоятельно принимать решения и внедрять их.

Кроме того, очень низкая степень конкретизации создает впечатление некомпетентности кандидата.

Вариант number two

Этот вариант case – интервью основан на нескольких убеждениях:

  • не всегда в прошлом у человека были те ситуации, которые будут значимы для его деятельности в будущем;
  • человек склонен меняться на протяжении жизни. Важно не то, каким человек был несколько лет назад, а то, каким он стал сейчас и будет в ближайшее время;
  • человек в прошлом мог действовать так или иначе именно потому что принял правила игры той компании, где работал. Возможно, он легко может действовать совершенно по-другому при условии изменения корпоративной культуры или специфики бизнеса.

При таком case–интервью моделируются ситуации, которые могут быть актуальны для новой работы потенциального сотрудника. Его просят описать действия в этих ситуациях или продемонстрировать сами действия.

Предсказать, какие cитуации предложит вам разобрать интервьюер, невозможно, но надо помнить, что здесь нет правильных и неправильных ответов: есть подходящие и не подходящие для конкретной организации и должности.

Поэтому – будьте самим собой, но при этом постарайтесь мобилизоваться и показать тот действительно хороший результат, на который вы способны.

Несколько примеров:

— Вы случайно узнаете, что ваш коллега систематически совершает нечестные поступки по отношению к компании, в которой вы работаете. Ваши действия?

— Вы должны срочно дать ответ на запрос клиента: вы ему это обещали. В этот момент ваш руководитель просит вас предоставить ему аналитическую справку. Сделать и то и другое в нужное время вы не сможете.

— Вы набираете персонал. Вы дали обещание одному из кандидатов, он объявил на предыдущем месте работы об увольнении и отрабатывает две недели. В этот период у вас оказывается другой кандидат, который нравится вам больше. Ваши действия.

В конечном счете, каждому из нас нужно найти свою компанию, а каждой компании – своего и только своего кандидата. В ином случае проигрывают все.

Так что нужно просто быть готовым к динамичному разговору, уметь выйти за рамки привычной реальности, быть готовым «путешествовать на машине времени»: назад в прошлое и вперед в будущее. И тогда – выигрыш ваш.

Даже если вы не получите это место, значит оно не ваше. Ну, а если договоритесь, то уж наверняка.

Источник: https://delovoymir.biz/voprosy_na_sobesedovanii__sase_intervyu.html

Как писать интервью: примеры и суть жанра

Хотите узнать, что думают знаменитые копирайтеры о везении на хорошие заказы? Интересуетесь, работают ли они по ночам и делают ли ошибки в текстах? Есть ли у них ученики и кого они считают своими учителями? Нет, я вам это рассказывать не буду. Но поделюсь секретом, как это все узнать. Другими словами – как писать интервью, если ты не журналист.

Со времени появления СМИ этот вид статей всегда пользовался особой популярностью среди людей. Логично, что лучше от человека лично узнать подробности, чем читать перефразированные кем-то мысли. Из офлайновых СМИ этот вид журналистики перекочевал в интернет.

Теперь на сайтах и блогах все чаще встречаются интервью со звездами спорта, эстрады, лидерами отечественного бизнеса и не только с ними. Всемирная паутина стерла не только географические границы. Отличное изобретение – социальные сети. С их помощью мы можем написать любому интересующему нас человеку, задать ему вопросы, и получить ответы.

Правда, это будет зависеть от того, насколько животрепещущие вопросы вы зададите. Но об этом чуть позже.

Немного теории

Интервью относится к информационному жанру журналистики. Работа над ним выстраивается по незамысловатой схеме:

Подготовка к опросу, как и любая серьезная работа, начинается с постановки цели. Вот только цель здесь нужно ставить такую, которая бы отвечала интересам постоянных читателей.

Ваша личная цель – привлечь внимание к собственному сайту – будет достигнута быстрее, если отталкиваться будете от их потребностей. Когда она ясна, то и разговор получается интересный.

Собеседник понимает, чего от него ждут, чувствует внимание к своей персоне и старается дать полные, развернутые ответы.

Одно время среди копирайтеров шли споры о том, может ли каждый желающий освоить эту профессию или нет. У каждого свое мнение, подкрепленное опытом.

Вы, кстати, как считаете, может или нет? (Форма для комментариев ждет вас в конце страницы).

Я решил взять интервью у  копирайтера Петра Панды, чтобы узнать его позицию по этому поводу, и для своего портфолио. От этой цели я отталкивался, когда составлял вопросы.

После того, как вопросы составлены, можно договариваться об интервью. Известные копирайтеры, между прочим, любят делиться своим мнением с публикой. Возьмите это себе на заметку. Примеров бесед с ними на профессиональных блогах множество.

Кому задавать вопросы

Тут важно правильно наметить кандидатуру, которой вы хотите задать вопросы. Подумайте, кто интересен вашей целевой аудитории. Таким человеком необязательно должен быть кто-то из знаменитостей.

Например, для сайта по строительству дома своими руками нужны советы опытного сантехника. Найдите такого и задайте ему вопросы о монтаже водяного пола. Такая статья будет гораздо полезнее, чем интервью со звездой эстрады, живущей в загородном доме.

Наметьте круг таких людей и список вопросов, которые хотели бы задать.

В большинстве случаев вопросы просто отправляют по почте. Это удобно тем, что человек сам выберет время, когда ему будет удобно внимательно прочитать все, что вы написали и ответить, не отвлекаясь ни на что. Однако у вас при этом не будет шанса что-то уточнить, повести беседу в нужное русло или задать провокационный вопрос.

Классика жанра – интервью с диктофоном (благо, сейчас в каждом телефоне он есть). Еще один современный вид связи – скайп – дает возможность провести настоящее живое интервью. Взяв такое интервью вы должны расшифровать аудиозапись, но помните, что письменная речь очень сильно отличается от устной. Если вам кажется, что интервью потом легко будет просто перепечатать, то вы ошибаетесь.

Устная речь очень сильно отличается от письменной. Это и слова-паразиты, и незаконченные мысли, и посторонние шумы, и повторы одних и тех же мыслей, которые не дают уловить суть ответа. А записывать на бумагу ответы во время беседы нельзя, так вы потеряете эмоциональную связь с собеседником, и интервью не состоится.

О чем не спрашивать

Насколько интересно вам знать, где родился или женился герой вашего интервью? Относится ли эта информация к жизненно важной? Подумайте сами, насколько интересно будет читателям в очередной раз читать, где родился их кумир. А отвечать на такие шаблонные вопросы интересно? Согласитесь, что таких вещей в интервью нужно избегать.

Получается, что подбирая вопросы, нужно исходить из того, будет ли интересно отвечать на них. Потому что, если отвечать скучно, то читать будет еще скучнее.

Не задавайте вопросов типа: «Где вы родились?», «Когда женились?», «Любите ли вы копирайтинг?», если знаете, что берете интервью у известного человека.

Хотя бывает так, что в качестве эксперта по какому-нибудь вопросу приглашают не знаменитость, а обычного человека, разбирающегося в теме. Вот в таком случае, чтобы доказать реальность существования этого человека, можно задать вопросы биографического плана.

Подготовка к публикации

Прежде, чем отправлять текст интервью на публикацию, его нужно подготовить по всем правилам от заголовка до заключения.

Все, что говорится об эффективности заголовков, справедливо и по отношению к интервью. Но здесь есть маленькая хитрость: в этом случае нужно упомянуть имя того, с кем вы беседовали, и отразить главную мысль, которая была высказана.

А дальше встает вопрос, как начать статью, в которой будет изложено интервью? Очень просто: один из ответов нужно превратить в лид. Тогда и интрига сохранится, и понятно станет, о ком и о чем пойдет речь.

Содержание беседы будет настолько интересным, насколько интересными были вопросы для интервью. Поэтому формулировать их нужно так, чтобы читатели сразу понимали их смысл, не блуждали в дебрях терминов и с интересом читали ответы.

А завершать интервью принято благодарностью и добрыми пожеланиями.

Три журналистских секрета

Во-первых, залог успешного интервью – искренний интерес к теме разговора и к человеку, которому вы решили задать вопросы. Подумайте о своем собеседнике, как говорится, настройтесь на его волну, и вы сразу же расположите его к себе.

Во-вторых, готовьтесь заранее, составляйте список вопросов, тестируйте на знакомых и родных, но не идите брать интервью, если вы даже не представляете, о чем говорить. Надеяться на знаменитый «авось» здесь не следует.

В-третьих, на последнем этапе отправьте подготовленный материал интервьюируемому. Пусть он внесет последние дополнения, после чего работу можно будет публиковать.

Источник: https://copirayter.ru/kak-pisat-intervyu-esli-ty-ne-zhurnalist/

Что такое кейс-интервью и в чем его преимущества

Рекрутеры до сих пор не знают ответ на вопрос «Как найти идеального кандидата»? Любому работодателю хочется посмотреть на поведение потенциального сотрудника в разных ситуациях, оценить находчивость и предприимчивость, определить его приоритеты в работе. Кейс-интервью — отличная возможность проверить соискателя в деле.

Что такое кейс-интервью и в чем его плюсы?

Кейс-интервью можно назвать уникальным видом собеседования. Вместо стандартных для вопросов об образовании и опыте работы кандидату предлагают решить реальную проблему. Кейс — это ситуация из практики компании, которая предполагает несколько вариантов развития событий.

Любую проблему можно решить разными способами. Вариант, выбранный соискателем, дает работодателю уникальную возможность получить информацию, которой нет в резюме.

Как сотрудник поведет себя в сложной ситуации, какими профессиональными навыками воспользуется, как отреагирует на конфликт, — обо этом можно составить представление в ходе кейс-интервью.

Предположим, вы приехали к клиенту, чтобы провести презентацию продукта. Осталось 10 минут до начала, и вы обнаружили, что забыли в офисе флешку со всеми материалами. Как вы поступите?

Основное преимущество кейс-интервью в том, что кандидат вряд ли ответит не правдиво или просто в угоду работодателю, размышляя над реальной ситуацией. Во-первых, это не так просто: кейс требует рассуждений, которые сложно построить так, чтобы понравиться интервьюеру. Во-вторых, он не имеет единственно правильного ответа: допустимы любые варианты.

Ситуационное интервью можно применять в дополнение к традиционному. Это сравнительно простой метод оценки кандидатов: можно предложить одну и ту же проблему нескольким соискателям и сравнить их ответы.

Главное помнить о том, что каждый кейс служит для оценки одного умения или качества. Не каждый HR-специалист сможет отсеять ненужную информацию и противостоять ложным впечатлениям.

Концентрация на ключевых качествах кандидата — важная составляющая кейс-интервью.

Какие кейсы в ходе кейс-интервью предложить соискателю?

При выборе кейсов для интервью важно помнить о четырех основных задачах собеседования: оценка профессиональных компетенций, личностных качеств, мотивации и совместимости кандидата. Соответственно, все проблемные ситуации можно разделить на три группы:

  • Профессиональные

Помогают определить, соответствует ли уровень знаний, навыков, квалификация соискателя требованиям должности.

Служат для выявления особенностей характера, прогнозирования реакции в различных (например, конфликтных) ситуациях.

  • Мотивационные

Позволяют понять, что движет кандидатом в желании работать в определенной компании, насколько он заинтересован в профессиональном росте, какие у него приоритеты.

У кандидата есть нужные навыки. А как он их применяет? Чтобы понять, проведите оценку с помощью кейсов

Кейсы не совместимость

Необходимы, чтобы оценить, как потенциальный сотрудник впишется в коллектив, близка ли ему корпоративная культура, будет ли он соблюдать все предъявляемые требования.

Каждый кейс должен иметь определенную цель: выявить один ключевой навык или умение. Это могут быть креативность и способность быстро решать проблемы, конфликтность и доброжелательность, аналитические способности и лидерские задатки.

Кандидату дается всего 5-10 минут, чтобы проявить свои реальные навыки, поэтому не стоит излишне усложнять кейсы. Также целесообразней предлагать соискателю одну-две проблемы для решения вместо десятка разных ситуаций.

Какие кейсы предложить соискателю? Только те, которые тестируют его главные качества, приоритетные для данной должности характеристики.

Как распознать на собеседовании, насколько конфликтен кандидат? Используйте специальные вопросы, тесты и кейсы

Примеры мини-кейсов

Кейс-интервью часто включает ситуационные вопросы, в основе которых лежит провокация. Это необходимо, чтобы оценить взгляды и ценности потенциального работника. Для примера приведем несколько мини-кейсов для проверки личностных качеств:

  • Представьте, что вы узнали о том, что ваш коллега провел несколько нечестных сделок. Как вы поступите?
  • В коллективе, которым вы руководите, появился неформальный лидер, недвусмысленно пытающийся конкурировать с вами за влияние. Ваши действия?
  • Поступил звонок о предстоящей проверке. Инспектор будет в вашем кабинете через 15 минут. Ваши действия?
  • Три телефонных звонка звучат одновременно. Как вы ответите на звонки?
  • Клиент требует такую скидку, которую вы не можете предоставить. Что вы предложите?
  • Как вы считаете, почему в отсутствие начальства коллектив усиленно трудится?

Подобные ситуации не имеют однозначного решения. Их ценность в том, что они позволяют за короткое время оценить приоритеты кандидата и скорость его реакции.

Сможет ли соискатель достойно выйти из скользкой ситуации или запаникует? Выберет наиболее безопасный для себя вариант или подумает об интересах компании? Даже число вариантов решения проблемы, которые будет рассматривать кандидат, скажут многое об уровне его подготовки. А реакция на провокацию — о том, как он умеет противостоять стрессу и хранить самообладание.

Кейс «Сложный подбор»

Как придумать идеальный кейс для кейс-интервью?

Кейс-интервью, как любое собеседование, планируется заранее. Важно помнить о том, что оно не исключает традиционной беседы с кандидатом о его прошлой карьере и планах на будущее. Напротив, ситуационное интервью будет отличным дополнением для проверки приоритетных навыков и умений соискателя.

На первом этапе нужно определить основные компетенции и вопросы, которые будут находиться в центре каждого кейса. Далее — сформулировать задачу простым и понятным языком без использования узкоспециализированной терминологии.

Каким должен быть хороший кейс? Как правило, он отвечает следующим условиям:

  • Реальность предлагаемой проблемы

Оптимально, когда кейс-интервью содержит задачи, составленные под конкретную компанию, актуальную для бизнеса проблему. Они всегда более сильны и эффективны, чем кейсы из открытых источников. Моделируя ситуацию, следует продумать

Кейс-метод в практике школьного образования

%PDF-1.5
%
2 0 obj
>
/Metadata 5 0 R
/StructTreeRoot 6 0 R
>>
endobj
5 0 obj
>
stream
2020-03-05T14:12:02+07:002020-03-05T14:12:39+07:00Microsoft® Office PowerPoint® 2007Microsoft® Office PowerPoint® 2007вебинары, курсы, программы переподготовкиapplication/pdf

  • Кейс-метод в практике школьного образования
  • Западно-Сибирский МОЦ
  • Кейс-метод в практике школьного образования
  • вебинары, курсы, программы переподготовки
  • endstream
    endobj
    3 0 obj
    >
    stream
    x][[email protected]’&CdB,BXk)~»Ps#LC44R402ilAL!AF:JׂJGU!Qsy4:4Zd(1L6Qbǘ1sJcɯ4xM6pa4,) ,ct`Iy`3%>\3E+2iđEqdϝ Ȫ9ȚUqdc;r?QdőcBTGNd2#’aPGO:rȃ:rN9 .&ݫ\H p»xش{N9+PRe[FG:`yD4!M(1͂8″Ǜ3qnv

    V!hCJwGwޡDBALBx!k
    Z8!.SjJpm?cCb[!/4{eȵ

    BO’*@assMӬE»
    f]TfҽW+GT(5?/ev>|V)ǵKXwծ: q!LLk-]щM&tbS8L/ĝ{U

    Введение в навыки решения проблем

  • Принятие решений

    Теперь, когда у вас есть пара стратегий решения проблем в вашем наборе инструментов, давайте попрактикуемся. В этом упражнении вам будет предложен сценарий, и вам будет предложено решить, какие шаги вы предпримете для выявления и решения проблемы.

    Сценарий: Вы новый сотрудник и только что закончили обучение. В качестве вашего первого проекта вам поручили фрезерование нескольких дополнительных компонентов для постоянного клиента.Вместе вы и ваш тренер Билл готовитесь к первому забегу. Проверяя свои документы, вы собираете инструменты и материалы по списку. Укладывая материалы на стол, вы замечаете, что не все схватили, и поспешно берете еще несколько предметов из одного из ящиков. Как только материал закреплен на столе ЧПУ, вы загружаете инструменты в карусель инструментов в порядке, указанном в списке инструментов, и устанавливаете смещения приспособлений.

    Билл сообщает, что, поскольку это повторный запуск работы несколько недель назад, модель CAD / CAM уже преобразована в G-код ЧПУ.Билл поможет вам загрузить код в станок с ЧПУ. Он дает вам добро и уходит проверить другого сотрудника. Вы решаете начать свой первый пробег.

    Посмотреть видео

    Какие проблемы вы заметили на видео?

  • [Страница 5: Принятие решений] Какие проблемы вы заметили на видео?
  • Что вы будете делать дальше?

  • [Шаг дерева решений 1] Что вы будете делать дальше?

  • Когда вы убираете, вы думаете о том, что произошло, и удивляетесь, почему это произошло.Вы пытаетесь создать его мысленную картину. Вы не совсем уверены, во что попала бита, но похоже, что она попала в установочный штифт. Вы задаетесь вопросом, взяли ли вы правильные установочные штифты из мусорных ведер раньше.

    Вы можете придумать два возможных следующих шага. Вы можете перепроверить длину установочного штифта, чтобы убедиться, что вы используете правильные значения, или выполнить пробный прогон с помощью одношаговой или однокамерной функции ЧПУ с пустым шпинделем, чтобы определить, что на самом деле произошло.

    Какой из них попробовать?

  • [Дерево решений, шаг 2, вариант 1] Вы можете подумать о двух возможных решениях.Какой попробовать?

  • Вы замечаете, что ваш инструктор, Билл, все еще находится на полу, и решаете попросить его о помощи. Вы описываете ему проблему. Билл спрашивает, знаете ли вы, с чем столкнулся этот бит. Вы объясняете, что не уверены, но думаете, что это был установочный штифт. Билл напоминает вам, что важно понимать, что произошло, чтобы вы могли решить правильную проблему. Он предлагает вам начать все сначала и начать с пробного прогона, используя функцию пошагового / одиночного блока при пустом шпинделе, чтобы определить, во что попала бит.Или, поскольку это произошло в конце, он упоминает, что вы также можете проверить G-код, чтобы убедиться, что ось Z поднята, прежде чем вернуться в исходное положение.

    Что вы будете делать дальше?

  • [Дерево решений, шаг 2, вариант 2] Ваш коллега Билл объясняет, как он это исправил. Вы:

  • После того, как вы закончили очистку и проверку ЧПУ на наличие повреждений. К счастью, все выглядит хорошо. Вы снова проверяете свои документы, чтобы собрать компоненты и материалы, чтобы повторить попытку.Вы смотрите на дюбели, которые использовали ранее, и обнаруживаете, что они не подходящей длины. Когда вы идете за правильными установочными штифтами, вам нужно искать в нескольких бункерах. Впервые замечаешь беспорядок — все мусорные ведра перемешаны. Вы тратите 30 минут на выпрямление мусорных ведер и поиск подходящих дюбелей.

    Наконец найдя их, вы закончите настройку. Вы загружаете инструменты в карусель инструментов в порядке, указанном в списке инструментов, и устанавливаете смещения приспособлений.Просто чтобы убедиться, что вы используете функцию пошагового / одиночного блока ЧПУ для пробного прогона детали. Вы готовы создать свою первую часть. Все выглядит хорошо! Первый компонент готов, и когда вы восхищаетесь своим успехом, вы замечаете, что эта часть кажется более горячей, чем должна.

    Вы задаетесь вопросом, почему? Вы проходите по этапам процесса, чтобы мысленно выяснить, что могло быть причиной остаточного тепла. Вы задаетесь вопросом, есть ли проблема с системой охлаждения ЧПУ или проблема в G-коде.Вы не знаете, как долить охлаждающую жидкость именно для этого станка с ЧПУ.

    Что вы будете делать дальше?

  • [Дерево решений, шаг 3, вариант 1A] Похоже, вы устранили проблему. Что делать дальше?

  • Поразмыслив над проблемой, вы решаете, что, возможно, что-то не так с настройкой. Сначала вы очистите поврежденные материалы и удалите сломанный инструмент. Вы внимательно проверяете станок с ЧПУ на предмет повреждений. К счастью, все выглядит хорошо. Пришло время начать все сначала.

    Вы снова проверяете свои документы и собираете инструменты и материалы на листе настройки. После закрепления новых материалов вы используете функцию пошагового / одиночного блока ЧПУ с пустым шпинделем, чтобы выполнить пробный прогон детали. Вы внимательно смотрите, сможете ли вы понять, что произошло. Вам кажется, что шпиндель едва не попадает в установочный штифт. Вы определяете, что бит сломался, когда он попал в установочный штифт при возвращении в исходное положение.

    Что вы будете делать дальше?

  • [Дерево решений, шаг 3, вариант 1B] Вы частично правильно поняли.Что делать дальше?

  • После проведения пробного прогона с использованием функции одиночного шага / одиночного блока вы определяете, что бит был поврежден, когда он ударился о установочный штифт при возвращении в исходное положение. Вы обсуждаете свои варианты с Биллом. Вместе вы решаете, что лучше всего будет отредактировать G-код и поднять ось Z, прежде чем вернуться домой. Вы открываете управляющую программу ЧПУ и редактируете G-код. Просто чтобы убедиться, что вы используете функцию пошагового / одиночного блока ЧПУ, чтобы выполнить еще один пробный прогон детали.Вы готовы создать свою первую часть. Оно работает. Ваша первая часть завершена. Осталось еще четыре.

    Во время уборки вы замечаете, что компоненты нагреваются сильнее, чем вы ожидаете, а бита выглядит более изношенной, чем должна быть. До вас доходит, что пока вы фрезеровали деталь, охлаждающая жидкость не включалась. Вы задаетесь вопросом, это проблема программного обеспечения в G-коде или проблема оборудования станка с ЧПУ.

    День подошел к концу, и вы решили закончить остальные компоненты утром.

    Что вы будете делать дальше?

  • [Дерево решений, шаг 3, вариант 2A] Вы повторяете решение, но задаетесь вопросом, почему подобная проблема возникает в нескольких проектах.

  • Вы решили, что лучше всего отредактировать G-код и поднять ось Z шпинделя, прежде чем он вернется в исходное положение. Вы открываете управляющую программу ЧПУ и редактируете G-код.

    При редактировании G-кода для поднятия оси Z вы заметили, что охлаждающая жидкость отключается в начале кода и в конце кода.Ошибка команды охлаждающей жидкости привлекла ваше внимание, потому что ваш коллега, Марк, упомянул о подобной проблеме во время обеда. Вы меняете команду охлаждающей жидкости, чтобы включить туман.

    Что вы будете делать дальше?

  • [Дерево решений, шаг 3, вариант 2B] Вы задаетесь вопросом, почему аналогичная проблема возникает в нескольких проектах.
  • Обдумывая проблему остаточного тепла, вы думаете о процессе обработки и факторах, которые могли вызвать проблему. Вы пытаетесь думать обо всем и обо всем, что могло бы вызвать проблему.Вы используете правильную коронку для указанного материала? Вы используете указанный материал? Он работает с правильной скоростью? Достаточно ли охлаждающей жидкости? Мешают ли фишки?

    Подождите, охлаждающая жидкость была включена? Проигрывая то, что произошло в уме, вы удивляетесь, почему не была включена охлаждающая жидкость. Вы решаете взглянуть на G-код, чтобы узнать, что происходит.

    На компьютере фрезерного станка вы открываете G-код ЧПУ. Вы заметили, что нет команд охлаждающей жидкости [M07 или M09].Вы добавляете их, и при следующем запуске включается туман охлаждающей жидкости, и проблемы с остаточным теплом исчезают.

    Вы когда-нибудь использовали мозговой штурм для решения проблемы? Скорее всего, да, даже если вы этого не осознавали.

  • Вы замечаете, что ваш тренер, Билл, лежит на полу, и решаете попросить его о помощи. Вы описываете проблему с поломкой бит и то, как вы обнаружили, что элементы не возвращаются в правильные ячейки. Вы думаете, что это заставило вас схватить установочные штифты неправильной длины при первом запуске.Вы отсортировали мусорные ведра и надеетесь, что проблема с беспорядком решена. Затем вы рассказываете Биллу о проблеме остаточного тепла готовой детали.

    Вместе вы идете к фрезерному станку. Билл покажет вам, как проверять уровни масла и охлаждающей жидкости. На машинном уровне все выглядит хорошо. Затем на компьютере с ЧПУ вы открываете G-код ЧПУ. Глядя на код, Билл отмечает, что команд охлаждения нет. Билл добавляет их, и когда вы повторно запускаете программу, она работает.

    Билл рад, что вы упомянули ему о проблеме.Вы третий работник, который упомянул подобные проблемы за последний месяц. Скорее всего, существует более серьезная проблема, и ему нужно будет исследовать основную причину .

  • Беседуя с Биллом, вы обсуждаете лучший способ решения проблемы. Билл предлагает отредактировать G-код, чтобы поднять ось Z шпинделя, прежде чем он вернется в исходное положение. Вы открываете управляющую программу ЧПУ и редактируете G-код. Следуя инструкциям по настройке, вы снова запускаете задание. Оно работает. Поскольку вам нужно по четыре компонента каждого компонента, вы переходите к созданию остальных, прежде чем очистить их и оставить на день.

    Настал новый день, и вам нужно создать новые компоненты. Во время настройки вы отправляетесь на поиски более коротких дюбелей. Вы обнаруживаете, что мусорное ведро в беспорядке, а компоненты размещены неправильно. Вы задаетесь вопросом, было ли это причиной вчерашней проблемы. Переставляя мусорные ведра и убирая беспорядок, вы решаете рассказать Биллу о беспорядке на своем дневном собрании.

    После описания мусора и использования дюбелей неправильной длины Билл рад, что вы упомянули ему о проблеме.Вы не первый, кто упомянул подобные проблемы за последний месяц, скорее всего, здесь есть более серьезная проблема безопасности, которую необходимо решить на следующем собрании персонала.

    На любом рабочем месте всегда важно соблюдать надлежащие процедуры безопасности и очистки. Это особенно важно на производстве, где люди постоянно работают с тяжелым, дорогостоящим, а иногда и опасным оборудованием. Когда возникают вопросы и проблемы, важно, чтобы они решались эффективно и своевременно.Эффективное общение — важный инструмент, поскольку он может предотвратить повторение проблем, избежать травм персонала, уменьшить количество переделок и брака и, в конечном итоге, снизить затраты и сэкономить деньги.

  • Теперь вы знаете, что бита была повреждена при ударе о установочный штифт. Вам кажется, что проще всего было бы отредактировать G-код и поднять положение оси Z шпинделя. Вы открываете управляющую программу ЧПУ и редактируете G-код, поднимая ось Z, прежде чем она вернется в исходное положение.Начиная с начала, вы следуете инструкциям по настройке и заново настраиваете работу. На этот раз вы используете функцию пошагового / одиночного блока ЧПУ, чтобы выполнить еще один пробный прогон детали. Все выглядит хорошо, поэтому вы снова запускаете задание и создаете первую часть.

    В конце дня вы проверяете свой прогресс вместе со своим тренером Биллом. После того, как вы опишете события дня, он напоминает вам всегда думать о безопасности и важности соблюдения стандартных рабочих процедур. Он решает поднять этот вопрос на следующем утреннем собрании в качестве напоминания всем.

    На любом рабочем месте всегда важно соблюдение надлежащих процедур (особенно тех, которые связаны с безопасностью). Это особенно важно на производстве, где люди постоянно работают с тяжелым, дорогостоящим, а иногда и опасным оборудованием. Когда возникают вопросы и проблемы, важно, чтобы они решались эффективно и своевременно. Эффективное общение — важный инструмент, поскольку он может предотвратить повторение проблем, избежать травм персонала, уменьшить количество переделок и брака и, в конечном итоге, снизить затраты и сэкономить деньги.Одним из инструментов улучшения общения является утренняя встреча или тусовка.

  • На следующее утро вы проверяете G-код, чтобы определить, что не так с охлаждающей жидкостью. Вы замечаете, что охлаждающая жидкость отключается в начале кода, а также в конце кода. Это странно. Вы меняете G-код, чтобы включить охлаждающую жидкость в начале цикла и выключить в конце. Это работает, и вы создаете остальные части.

    В течение дня вы продолжаете удивляться, что вызвало ошибку G-кода.За обедом вы упоминаете об ошибке G-кода своему коллеге Джону. Джон не удивлен. Он сказал, что пару недель назад столкнулся с подобной проблемой. Вы решаете поговорить со своим руководителем в следующий раз, когда увидите его.

    Вам повезло. Вы видите своего начальника у двери, который собирается уйти. Вы спешите поговорить с ним. Вы начинаете с того, что рассказываете ему о том, как вы просили Билла о помощи. Затем вы говорите ему, что возникла проблема и бит был поврежден. Вы описываете проблему с охлаждающей жидкостью в G-коде.Да, кстати, Джон уже видел подобную проблему раньше.

    Ваш руководитель не слишком обеспокоен, ошибки случаются. Он говорит вам: «Хорошая работа, я рад, что вы смогли решить проблему». Вы не уверены, понял ли ваш руководитель ваше объяснение того, что произошло, или что это произошло раньше.

    Задача общения на рабочем месте — научиться делиться своими идеями и проблемами. Если вам нужно сказать своему руководителю, что что-то идет не так, важно помнить, что время, подготовка и отношение чрезвычайно важны.

  • Это конец вашей смены, но вы хотите, чтобы следующая смена знала, что охлаждающая жидкость не включается. Вы не видите своего тренера или руководителя. Вы решаете оставить записку до следующей смены, чтобы они знали о возможной проблеме с охлаждающей жидкостью. Вы пишете стикер и оставляете его на мониторе системы управления ЧПУ.

    ВНИМАНИЕ:

    ЧПУ может иметь проблемы с охлаждающей жидкостью.
    Охлаждающая жидкость не включается.

    Как вы думаете, насколько эффективным было это решение? Решило ли это проблему?

  • Вы можете решить проблему с охлаждающей жидкостью в G-коде.Хотя вы рады, что проблема устранена, вы беспокоитесь о том, почему она вообще возникла. Важно помнить, что если проблема продолжает появляться, возможно, вы решаете неправильную проблему. Возможно, вы только устраняете симптомы.

    Вы решили поговорить со своим руководителем. Ваш руководитель рад, что вы упомянули ему о проблеме. Вы третий работник, который упомянул подобные проблемы за последний месяц. Скорее всего, существует более серьезная проблема, и ему нужно будет исследовать основную причину .

  • За обедом вы спрашиваете своих коллег о проблеме с G-кодом и о том, что может быть причиной ошибки. Некоторые люди упоминают о похожих проблемах, но не знают причины.

    Вы поговорили с тремя коллегами, у которых были похожие проблемы с G-кодом охлаждающей жидкости. Вы составляете список тех, у кого была проблема, когда у них была проблема, и что каждый человек сказал вам.

    Человек Когда Описание проблемы
    Марка на прошлой неделе Нет команд СОЖ в G-коде
    Джон Вчера Охлаждающая жидкость была отключена
    Я сегодня Охлаждающая жидкость была отключена как в начале, так и в конце программы

    Когда вы увидите своего начальника в тот же день, вы готовы поговорить с ним.Вы описываете проблему, с которой столкнулись с вашим компонентом, и поврежденный бит. Затем вы рассказываете ему о разговоре с Биллом и обнаружении проблемы с G-кодом. Вы показываете ему свои записи о проблемах ваших коллег с охлаждающей жидкостью и объясняете, что, по вашему мнению, это может быть более серьезная проблема.

    Ваш руководитель благодарит вас за инициативу в выявлении этой проблемы. Похоже, существует более серьезная проблема, и ему нужно будет выяснить причину. Он решает позвонить в группу , чтобы обсудить проблему, собрать дополнительную информацию и поговорить с командой о важности общения.


  • Анализ первопричин

    Анализ первопричин ( RCA ) — это метод решения проблемы, который определяет основные причины проблемы. Анализ первопричин помогает людям ответить на вопрос, почему проблема возникла в первую очередь. RCA использует четкие шаги в связанных инструментах, таких как «Анализ 5 почему» и «Диаграмма причин и следствий» , чтобы определить источник проблемы, чтобы вы могли:

    1. Определите, что произошло.
    2. Определите, почему это произошло.
    3. Устраните проблему, чтобы она больше не повторилась.

    RCA работает по идее, что системы и события связаны. Действие в одной области вызывает действие в другой, а также в другой и так далее. Отслеживая эти действия, вы можете узнать, где возникла проблема и как она переросла в проблему, с которой вы сейчас столкнулись. Анализ первопричин может предотвратить повторение проблем, уменьшить травмы персонала, уменьшить количество переделок и брака и, в конечном итоге, снизить затраты и сэкономить деньги.

    Существует множество различных методов RCA для определения основной причины проблемы. Это всего несколько:

    Метод 5 Whys Analysis включает в себя неоднократный вопрос «Почему?». и устранение слоев симптомов, ведущих к первопричине. Часто ответ на один вопрос приводит вас к другому. Хотя этот метод называется «5 почему», вы можете обнаружить, что вам нужно будет спросить только 3 «почему» или даже 7 «почему», прежде чем вы обнаружите основную проблему, стоящую за проблемой.

  • Что такое тестовый пример: полное руководство с примерами

    Основная цель любого программного проекта — получить высококачественный результат при одновременном сокращении затрат и времени, необходимых для завершения проекта. Для этого компании тестируют свое программное обеспечение, прежде чем выпускать его на рынок. Документация играет решающую роль в обеспечении эффективного тестирования программного обеспечения. В этой статье давайте подробнее рассмотрим тип документации, который называется тестовым примером при тестировании программного обеспечения.

    Ниже перечислены темы, затронутые в этой статье:

    Вы можете прочитать эту лекцию о тестовом примере в тестировании программного обеспечения, где наш эксперт по тестированию программного обеспечения обсуждает каждую мельчайшую нюанс технологии.

    Как написать контрольный пример? | Тестовый пример в тестировании программного обеспечения | Edureka

    Это видео даст вам глубокие знания о том, как написать контрольный пример для тестирования программного обеспечения.

    Нужна ли документация при тестировании программного обеспечения?
    Да! Это. Документация играет важную роль в автоматизации тестирования. Вот пример, чтобы убедить вас, люди.

    Компания, назовем ее «ABC», доставила проект (с неизвестной проблемой) одному из своих клиентов.И они обнаружили проблему на стороне клиента, что создало очень плохую ситуацию для компании. Как всегда, всю вину возлагали на аналитиков качества (QA).

    Проблема была в совместимости одного веб-сайта. Проблема была передана в вышестоящие инстанции, они показали клиенту письменное доказательство того, что он не получил ни одного такого требования с просьбой проверить совместимость сайта. Итак, вопрос решился мирным путем. В некотором смысле задокументированные требования спасли компанию от судебного преследования.Вот почему документация очень пригодилась.

    Существуют разные уровни документации, например:

        • Тестовый сценарий : Построчное описание всех действий и данных, необходимых для выполнения теста.
        • Контрольный пример: Описывает конкретную идею, которая должна быть протестирована, без подробного описания конкретных шагов, которые необходимо предпринять, или используемых данных.
        • Сценарий тестирования: Это простое описание задачи, с которой пользователь может столкнуться при тестировании.

    Продолжая читать эту статью «Контрольный пример в тестировании программного обеспечения», давайте узнаем больше о тестовых примерах, в частности.

    Что такое контрольный пример при тестировании программного обеспечения?

    Тестовый пример — это документ, в котором есть набор условий или действий, которые выполняются в программном приложении для проверки ожидаемой функциональности функции.

    После тестовых сценариев тестовые примеры являются вторым наиболее подробным способом документирования работы тестирования.Они описывают конкретную идею, которую необходимо протестировать, без подробного описания конкретных шагов или данных, которые необходимо использовать. Например, в тестовом случае вы документируете что-то вроде « Проверить, можно ли применить купоны к фактической цене ». Здесь не упоминается, как применять купоны или есть ли несколько способов подачи заявки. Также не упоминается, использует ли тестировщик ссылку для применения скидки, вводит ли код или просит службу поддержки клиентов применить его. Они дают тестировщику возможность самостоятельно решать, как выполнять тест.

    Помимо этого, какая польза от тестовых примеров?

    Преимущества написания тестовых примеров

    Основная цель тестового примера — убедиться, что различные функции в приложении работают должным образом. Это помогает тестировать, проверять, не имеет ли программное обеспечение дефектов и работает ли оно в соответствии с ожиданиями конечных пользователей. К другим преимуществам тестовых примеров относятся:

        • Тестовые примеры обеспечивают хорошее покрытие тестами
        • Помогают повысить качество программного обеспечения,
        • Снижают затраты на обслуживание и поддержку программного обеспечения
        • Помогают убедиться, что программное обеспечение соответствует требованиям конечного пользователя
        • Позволяет тестировщику тщательно обдумать и подойти к тестам с максимально возможного количества углов.
        • Тестовые примеры можно использовать повторно в будущем — любой может ссылаться на них и выполнять тест.

    Итак, вот несколько причин, по которым тестовые примеры чрезвычайно полезны при тестировании программного обеспечения. Тестовые примеры — это мощные артефакты, которые служат хорошим источником истины о том, как работает система и конкретная функция программного обеспечения. Однако прежде чем мы углубимся в уроки по написанию первоклассных тестовых примеров, давайте разберемся с терминологией, связанной с ними.

    Формат тестового примера

    Основными составляющими тестового примера являются идентификатор, описание, набор входных данных, несколько действенных шагов, а также ожидаемые и фактические результаты.Давайте узнаем, что представляет собой каждый из них:

      • Название тестового примера: У тестового примера должно быть название или заголовок, которые не требуют пояснений.
      • Описание тестового случая: Описание должно вкратце рассказать тестировщику, что он собирается тестировать.
      • Предварительные условия: Здесь должны быть перечислены все допущения, применимые к тесту, и любые предварительные условия, которые должны быть выполнены перед выполнением теста.
      • Шаги тестового примера: Шаги теста должны включать необходимые данные и информацию о том, как выполнить тест.Шаги должны быть четкими и краткими, не упуская из виду важные факты.
      • Тестовые данные: Важно выбрать набор данных, обеспечивающий достаточный охват. Выберите набор данных, который определяет не только положительные сценарии, но и отрицательные.
      • Ожидаемый результат: Ожидаемые результаты говорят тестировщику, что они должны испытать в результате выполнения шагов теста.
      • Фактический результат: Они определяют фактическое поведение приложения во время выполнения тестовых примеров.
      • Комментарии: Сюда можно включить любую другую полезную информацию, такую ​​как скриншоты, которые тестировщик хочет указать.

    Это типичный формат, которому следуют тестировщики при написании тестового примера. Наряду с этими параметрами, тестеры могут включать дополнительные параметры, такие как приоритет тестового примера, тип тестового примера, идентификатор ошибки и т. Д.

    Теперь, когда мы знакомы с форматом, давайте сделаем шаг вперед в «Тестовом примере при тестировании программного обеспечения» статью и узнайте о различных методах, которые вы можете использовать для написания тестовых случаев.

    Методы разработки тестовых примеров

    Для повышения качества процесса тестирования программного обеспечения необходим эффективный метод разработки тестовых примеров. Это помогает улучшить общее качество и эффективность выпущенного программного обеспечения. Методы разработки тестовых примеров в целом подразделяются на три основные категории:

    На основе спецификации (методы «черного ящика»): этот тип методов может использоваться для разработки тестовых примеров в систематическом формате.Они используют внешние функции программного обеспечения, такие как технические спецификации, дизайн, требования клиента и многое другое, для создания тестовых примеров. С помощью этого типа методов проектирования тестовых случаев тестировщики могут разрабатывать тестовые примеры, которые экономят время тестирования и обеспечивают полное покрытие тестами.

    На основе структуры (методы белого ящика): эти методы создают тестовые примеры на основе внутренней структуры программного обеспечения и кода. Разработчики вникают в мельчайшие детали разработанного кода и тестируют их одну за другой.

    Методы, основанные на опыте : Эти методы во многом зависят от опыта тестировщика в понимании наиболее важных областей программного обеспечения. Они основаны на навыках, знаниях и опыте вовлеченных людей.

    В этой статье «Контрольный пример при тестировании программного обеспечения» далее перечислены различные методы, которые подпадают под указанные выше категории дизайна.

    Успешное применение любого из этих методов разработки тестовых примеров приведет к визуализации тестовых примеров, которые гарантируют успешное тестирование программного обеспечения.В оставшейся части этой статьи «Тестовый пример при тестировании программного обеспечения» мы рассмотрим, как написать хороший тестовый пример.

    Демонстрация: как написать контрольный пример для тестирования программного обеспечения?

    Вот простые шаги, которые помогут вам начать работу.

    Подготовка к написанию тестового примера

    1. Проверьте, существует ли уже тестовый пример. Если да, подумайте об обновлении тестового примера, а не о написании нового.
    2. Убедитесь, что тестовый пример имеет определенные характеристики, такие как точность, отслеживание, повторение, возможность повторного использования и независимость.
    3. Перед написанием рассмотрите все возможные сценарии.
    4. Дайте себе достаточно времени, чтобы написать тестовые примеры.

    Написание тестового примера

    1. Выберите инструмент для написания тестового примера.
    2. Напишите тестовый пример в формате, описанном ранее.
    3. Напишите основные тестовые инструкции.
    4. Тщательно просмотрите письменные тестовые примеры.

    Вот пример теста для проверки функциональности входа, хотя я добавил только две возможности.

    Чрезвычайно важно уметь писать хорошие тестовые примеры. Написание эффективных сценариев тестирования не займет у вас слишком много усилий и времени, если вы будете следовать определенным рекомендациям.

    Тестовые примеры Передовой опыт

    Тестовые примеры очень важны для любого проекта, поскольку они являются первым шагом в любом цикле тестирования. Если что-то пойдет не так на этом этапе, это может иметь нежелательные последствия по мере продвижения в жизненном цикле тестирования программного обеспечения.Вот несколько рекомендаций, которым вы должны следовать при написании тестовых примеров:

      • Определите приоритеты, какие тестовые примеры писать, исходя из сроков проекта и факторов риска вашего приложения.
      • Помните правило 80/20. Чтобы достичь наилучшего покрытия, 20% ваших тестов должны покрывать 80% вашего приложения.
      • Не пытайтесь тестировать кейсы за одну попытку, вместо этого импровизируйте их по мере продвижения.
      • Перечислите свои тестовые случаи и классифицируйте их на основе бизнес-сценариев и функциональности.
      • Убедитесь, что тестовые наборы являются модульными, а шаги тестового набора максимально детализированы.
      • Напишите тестовые примеры таким образом, чтобы другие могли их легко понять и при необходимости изменить.
      • Всегда держите в уме требования конечных пользователей, потому что в конечном итоге программное обеспечение предназначено для клиентов.
      • Активно используйте инструмент управления тестированием для управления стабильным циклом выпуска.
      • Регулярно отслеживайте свои тестовые случаи. Напишите уникальные тестовые примеры и удалите нерелевантные и повторяющиеся тестовые примеры.

    Что ж, я могу продолжать, но рекомендаций слишком много, чем я могу перечислить здесь. Те, которые перечислены выше, должны быть достаточно хороши, чтобы вы могли начать писать тестовые примеры. Надеюсь, что то, что вы узнали здесь сегодня, поможет вам в вашем путешествии по тестированию программного обеспечения.

    Если вы нашли эту статью «Тестовый пример в тестировании программного обеспечения » релевантной, ознакомьтесь с онлайн-тренингом по сертификации Selenium от Edureka, надежной компании онлайн-обучения с сетью более 250 000 довольных учащихся по всему миру.

    Есть к нам вопрос? Пожалуйста, укажите это в разделе комментариев к статье «Тестовый пример в тестировании программного обеспечения », и мы свяжемся с вами.

    Примеры сложных клиентов и как с ними работать профессионально

    Независимо от того, где вы находитесь в иерархии команд, вам, скорее всего, придется иметь дело с сложной ситуацией с клиентом. Если в этих сложных ситуациях вы чувствуете дискомфорт, не волнуйтесь. У нас есть список советов, которые помогут превратить эти сложные разговоры в лояльных клиентов.

    Советы по работе с трудными клиентами

    Сделайте шаг назад и извинитесь

    Очень важно извиниться. Если вы сможете перевести дух и продумать серию осознанных шагов, вы сможете «снизить эскалацию» ситуации. Главное — поставить себя на место клиента. Вместо того, чтобы рассматривать сценарий как личную атаку, посмотрите на более широкую картину того, как вы имеете дело с клиентом, потребности которого не были удовлетворены.

    Всегда извиняйтесь и будьте готовы поставить их нужды на первое место, даже если вы не всегда согласны с их мнением. Если покупатель расстроен, он заслуживает извинений. Возможно, у вас есть потенциальное решение, которое вы можете предложить, но все начинается с того, что вы сначала сообщите клиенту, что вы сожалеете, и дайте ему понять, что вы сочувствуете его ситуации.

    Оставив вещи в лучшем виде

    Завершая разговор с клиентом, не забудьте спросить, чем еще вы можете помочь.Клиент мог быть настолько сосредоточен на одной конкретной проблеме или проблеме, что забыл о второй проблеме, на которую он также хотел обратить ваше внимание.

    Просить решить больше проблем — это простой способ напомнить клиенту о любых других проблемах, что сэкономит время вашей команды и клиента.

    Покажи благодарность; Несмотря на любые проблемы, которые мог испытать клиент, и стресс, который вы можете испытывать, постарайтесь продемонстрировать, что вы цените его бизнес. Вы можете быть удивлены тем тонким способом, которым это может помочь разрешить ситуацию.Не забывайте, что они предпочли ваш бизнес другим доступным им вариантам!

    Вот несколько примеров типичных сценариев обслуживания клиентов, с которыми вы можете столкнуться в своем бизнесе, и того, как вернуться в правильном направлении как для вас, так и для вашего клиента.

    Сложные сценарии обслуживания клиентов

    Нетерпеливый клиент

    Сценарий:

    Покупатель, который чувствует, что слишком долго ждал своего продукта или услуги.Иногда возникают обстоятельства, когда клиент ждет дольше обычного. Как вы справляетесь с теми, кого это особенно расстраивает?

    Советы:

    Первым делом нужно извиниться. Затем как можно точнее объясните причину ожидания и сообщите клиенту, что вы работаете над решением проблемы.

    Еще один важный совет — используйте позитивный язык. Вместо извинений вроде «нашего поставщика нет в наличии, мы ничего не можем сделать», что-то вроде «мы работаем с нашим поставщиком, чтобы вернуть его на склад, как только сможем» найти лучшую сторону в плохой ситуации. .

    Объясните причину ожидания и сообщите клиенту, что вы работаете над решением проблемы как можно быстрее. Вы можете сделать дополнительный шаг и попросить клиента оставить свою контактную информацию, чтобы кто-нибудь мог связаться с ним, когда все будет готово.

    Нерешительный / Тихий клиент

    Сценарий :

    У вас есть клиент, который близок к покупке, но, похоже, очень не уверен, какой вариант выбрать.

    Советы :

    Постарайтесь заставить их выразить свои опасения словесно.Их беспокоит цена? Может быть, они пытаются выяснить, как посещение службы вписывается в их график. Как только вы научитесь их говорить, вы сможете лучше уточнить, какие варианты лучше всего подходят для них.

    Неопределенный покупатель

    Сценарий:

    Покупатель чувствует, что знает, чего хочет, но ему трудно это выразить.

    Советы:

    Этот сценарий клиента ложится дополнительным бременем на вас и ваших представителей службы поддержки клиентов, чтобы получить больше информации об их потребностях.Подумайте, какие подробности вам и вашей команде необходимо знать, чтобы быть полезными.

    Не бойтесь задавать вопросы. Заявление типа «извините, но нам просто нужно еще кое-что, чтобы проработать ваш запрос» может быть хорошим началом. Затем введите конкретный список вопросов.

    Клиент недоволен обслуживанием

    Сценарий:

    Иногда покупателя просто не устраивает то, что ему дали. Жалобы будут.

    Советы :

    Извинения — это снова первый шаг, который нужно сделать (независимо от того, кажется ли их жалоба обоснованной или нет). Попытайтесь решить любые конкретные проблемы в течение ограниченного времени, сопоставив их жалобы с вашим временем и потребностями других ваших клиентов. Попробуйте найти способ предложить решение. Если вы не можете сделать это, вы можете предложить скидку, чтобы сохранить их в качестве клиента.

    У вас нет ответа

    Сценарий:

    Возможно, возникла уникальная или необычная ситуация, и у вас нет немедленного ответа клиенту о том, что делать дальше.Если просто сказать, что вы не знаете, это не поможет.

    Советы :

    Правильный способ справиться с этим — сообщить покупателю, что вы собираетесь изучить доступные варианты, и как можно скорее вернуться к ним. Важно выполнить и по-настоящему своевременно ответить. Даже если прошло время, а вы все еще не получили ответа, вы все равно можете отправить быстрое сообщение своему клиенту, чтобы сообщить им, что вы все еще работаете над решением.

    Вы сделали ошибку

    Сценарий:

    Иногда бывает.Все делают ошибки, но в профессиональной среде это может быть особенно неприятно.

    Советы:

    Отбросьте эго в сторону и честно оцените ситуацию как можно более объективно. Извинитесь и сообщите, что вы признаете, что была допущена ошибка.

    В таком случае важно быть правдивым. Сообщите клиенту, что вы работаете над исправлением ошибки и сколько времени, вероятно, потребуется для ее устранения. Проявите сочувствие к покупателю и дайте ему понять, что вы тоже были бы разочарованы, если бы оказались на их месте.

    «Их путь или шоссе» (требовательный клиент)

    Сценарий :

    В отличие от неопределенного покупателя, иногда вы можете встретить покупателя, который чувствует, что он так хорошо знает, чего хочет, что отказывается слышать о каких-либо альтернативах (даже если есть варианты, которые на самом деле могут работать для них лучше). Кажется, они настроены по-своему.

    Советы :

    Уважайте их желания и цените тот факт, что они потратили время на обдумывание вещей.Вежливо сообщите клиенту, что есть другие варианты. После этого пусть они сами решат, как им двигаться дальше. Самое главное в такой ситуации — быть доступным источником информации. Окончательный выбор по-прежнему остается за заказчиком.

    Вам необходимо передать клиента кому-то другому

    Сценарий :

    У клиента есть проблема, выходящая за рамки вашей компетенции, но вы думаете, что знаете, кто может решить его проблему за него.Как вы передаете или направляете их этому другому человеку, не заставляя клиента чувствовать, что его отмахиваются или игнорируют?

    Советы:

    Ответ — проявить чувство уверенности, которое вы можете передать им. Вместо вычурной фразы вроде «Я не уверен, позвольте мне пойти спросить кого-нибудь еще» используйте позитивный язык, например: «У нас есть член команды, который отлично умеет решать подобные проблемы; позвольте мне направить вас к ним ». По возможности расскажите своему коллеге о деталях проблемы клиента, чтобы его повторение было ограниченным.Они будут благодарны за то, что вы сэкономите им время и усилия, чтобы снова и снова объяснять их проблему.

    Клиент требует чего-то, что невозможно выполнить

    Сценарий :

    В большинстве случаев хорошей политикой является пройти «лишнюю милю» и дать клиенту то, что он запрашивает, даже если это выходит за рамки обычной процедуры свода правил. Однако иногда это просто невозможно. Например, клиент оставляет сообщение обратной связи с просьбой о дополнительной услуге, которую высшее руководство не планирует в ближайшее время добавить.Или, возможно, клиент просит продлить установленный срок оплаты. Это лишь некоторые примеры из нескольких неудобных сценариев, когда представитель службы поддержки клиентов может чувствовать, что их руки связаны.

    Советы:

    Вы должны найти способ мягко отказать покупателю. Как можно лучше расскажите им правду о том, почему их просьба не может быть выполнена. Если можете, предложите какое-нибудь компромиссное решение, если оно окажется доступным.Возможно, покупатель просит скидку, когда в настоящее время не проводится никаких рекламных акций. Возможно, сейчас они недоступны, но вы можете позволить покупателю предоставить вам свою контактную информацию, и вы сможете связаться с ним, когда для него станет доступна скидка.

    Клиент просрочил платеж

    Сценарий:

    Прошло немного времени с момента оплаты, а вы ничего не получили от покупателя.

    Советы:

    Перед тем, как отправить вещи в отдел взыскания или внешнее агентство по взысканию платежей, воспользуйтесь возможностью, чтобы в последний раз связаться с вами по телефону или электронной почте (или обоими способами).Если внешние обстоятельства не свидетельствуют об обратном, неуплата может быть просто честной ошибкой или простой забывчивостью со стороны покупателя. Дополнительное общение показывает, что вы заботитесь о клиенте, а не просто ищете новую зарплату.

    Клиент хочет полный возврат средств

    Сценарий :

    Вы попробовали другие способы решения проблемы клиента, но он по-прежнему требует возмещения.

    Советы:

    Обычно лучший способ действий — вернуть деньги.Деловой человек может оказаться в тяжелой ситуации, но вы должны быть к этому готовы. Извинитесь перед клиентом, сообщите ему, что вы отправляете запрос на возврат, и сообщите ему, сколько времени должно пройти, прежде чем он увидит деньги обратно на свой счет.

    Чрезмерно разговорчивый клиент

    Сценарий:

    Это уникальная ситуация, когда покупатель не может быть недоволен вашим продуктом или услугой. На самом деле, им это может понравиться.Проблема в том, что они, кажется, начали разговор с представителем службы поддержки и не планируют прекращать его в ближайшее время.

    Не для каждой компании это может быть проблемой. Zappos, интернет-магазин обуви, известный тем, что делает все возможное в своей философии обслуживания клиентов, однажды похвастался, что провел 10-часовой телефонный разговор между представителем и покупателем. Они рассматривают это как знак почета и знак того, насколько лояльны их клиенты.Однако у вас может не быть свободных ресурсов и персонала, чтобы сделать что-то подобное. Как их вежливо отвернуть?

    Советы:

    Один из вариантов — перевести беседу на электронную почту. Сообщите клиенту, что представитель службы поддержки, с которым он разговаривал, нужен в другом месте, но попросите его предоставить его контактную информацию. Представитель службы поддержки клиентов может связаться с ними позже. Возможно, вы даже сможете убедить клиента оставить отзыв или положительный отзыв о вашем бизнесе.

    Очень злой клиент

    Сценарий:

    Когда покупатель очень зол, с ним может быть труднее всего работать, потому что эмоции очень сильны. Порой покупатель просто так расстроен, что нет возможности сразу ответить.

    Советы:

    Главное здесь — слушать. Любой ответ на этом этапе можно рассматривать просто как оправдание, особенно если это постоянная проблема. Дайте клиенту возможность выразить свое разочарование и, как упоминалось выше, постарайтесь не принимать это на свой счет.

    Извиняюсь, как всегда. Дайте им знать, что вы понимаете, что они раздражены и разочарованы. Вы должны принять на себя некоторую ответственность за то, как они себя чувствуют, как представитель вашего бизнеса или продукта. Не попадайтесь на волну гнева. Говорите медленно и спокойно; не повышай голос. Если возможно, немедленно начните работу над каким-либо решением и дайте им знать, что вы делаете это приоритетом.

    Заключение

    Это несколько примеров того, как работать с трудными клиентами.Если вам нужна помощь, наше программное обеспечение для обзора клиентов Broadly, чтобы получить обратную связь от клиентов, прежде чем они станут сложной проблемой. Следование плану действий, подобному описанному нами, может помочь вам справиться с трудными ситуациями, в которых вы можете оказаться. Удачи!

    Значение, важность, примеры, тематические исследования

    Что такое слияния и поглощения?

    Слияния и поглощения (M&A) определяются как объединение компаний. Различия между этими двумя терминами: Слияния — это объединение двух компаний в одну, а Приобретения — это одна компания, поглощенная другой.M&A — один из важнейших аспектов мира корпоративных финансов. Причина, по которой слияния и поглощения обычно приводятся, заключается в том, что две отдельные компании вместе создают большую ценность по сравнению с пребыванием на отдельной позиции. С целью максимизации благосостояния компании продолжают оценивать различные возможности на пути слияния или поглощения.

    Как стать менеджером / аналитиком M&A?

    Слияния и поглощения могут происходить:

    • путем покупки активов

    • путем покупки обыкновенных акций

    • путем обмена акций на активы

    • путем обмена акций на акции

    Типы слияний и Приобретения:

    Слияние или слияние может принимать две формы: слияние через поглощение или слияние через консолидацию.С экономической точки зрения слияния также можно разделить на три типа в зависимости от объединений бизнеса, будь то в одной отрасли или нет, на горизонтальные (две фирмы в одной отрасли), вертикальные (на разных этапах производства или цепочки создания стоимости) и конгломерат (несвязанные отрасли). С юридической точки зрения существуют различные типы слияний, такие как слияние в краткой форме, обязательное слияние, дочернее слияние и слияние равных.

    Нужна помощь? Спросите у экспертов!

    Причины слияний и поглощений:

    • Финансовая синергия для снижения стоимости капитала

    • Повышение эффективности компании и ускорение роста

    • Эффект масштаба

    • Диверсификация для более быстрорастущих продуктов или рынков

    • Для увеличения рынка доля и позиционирование, обеспечивающие более широкий доступ к рынку

    • Стратегическая перестройка и технологические изменения

    • Налоговые соображения

    • Недооцененная цель

    • Диверсификация рисков

    Принцип любого слияния и поглощения — 2 + 2 = 5

    Всегда есть синергия стоимость, созданная в результате объединения или слияния двух компаний.Значение синергии можно увидеть либо через доходы (более высокие доходы), либо через расходы (снижение расходов), либо через стоимость капитала (снижение общей стоимости капитала).

    Следует принять во внимание три важных момента:

    • Компания должна быть готова взять на себя риск и осмотрительно вкладывать средства, чтобы получить полную выгоду от слияния, поскольку конкуренты и отрасль быстро прислушиваются к этому

    • Снижение и диверсификация рисков необходимо сделать несколько ставок, чтобы сузить круг до той, которая окажется плодотворной.

    • Руководство приобретающей фирмы должно научиться быть стойким, терпеливым и уметь адаптироваться к изменениям в связи с постоянно меняющейся динамикой бизнеса в отрасли

    Этапы, задействованные в любых слияниях и поглощениях:

    Этап 1: Обзор перед приобретением: это будет включать самооценку компании-покупателя в отношении необходимости слияния и поглощения, определение оценки (недооценка является ключевым моментом) и наметьте план роста через цель.

    Этап 2 : Поиск и проверка целей: Это будет включать поиск возможных подходящих кандидатов на поглощение. Этот процесс в основном предназначен для поиска подходящей стратегической позиции для компании-покупателя.

    Этап 3 : Исследование и оценка цели: После того, как соответствующая компания будет включена в окончательный список посредством первичного отбора, необходимо провести подробный анализ целевой компании. Это также называется должной осмотрительностью.

    Этап 4: Получение цели путем переговоров : После того, как целевая компания выбрана, следующим шагом будет начало переговоров для достижения консенсуса относительно согласованного слияния или медвежьего объятия.Это приводит к взаимному согласию обеих компаний на сделку для долгосрочной работы в рамках M&A.

    Этап 5: Интеграция после слияния : Если все вышеперечисленные шаги не выполняются, обе участвующие компании официально объявляют о соглашении о слиянии.

    Причины неудач слияний и поглощений — проанализировано на этапах слияния и поглощения:

    Плохое стратегическое соответствие: Большое различие в целях и стратегиях компании

    Плохо управляемая интеграция: интеграция часто плохо управляется без планирования и проектирования.Это приводит к сбою в реализации

    Неполная комплексная проверка: Неадекватная комплексная проверка может привести к провалу сделок M&A, поскольку это суть всей стратегии

    Чрезмерно оптимистичный: Слишком оптимистичные прогнозы в отношении целевой компании приводят к плохим решения и неудача слияния и поглощения

    Пример: срыв в обсуждениях слияния между IBM и Sun Microsystems произошел из-за разногласий по цене и другим условиям.

    Недавние слияния и поглощения

    Слияния и поглощения Пример:

    Пример 1: Sun Pharmaceuticals приобретает Ranbaxy:

    Сделка завершена: компании получили одобрение на слияние разные власти.

    Это классический пример сделки по обмену акциями. В соответствии с сделкой акционеры Ranbaxy получат четыре акции Sun Pharma на каждые пять принадлежащих им акций, что приведет к размыванию акционерного капитала Sun Pharma на 16,4% (общая стоимость капитала составляет 3,2 млрд долларов США, а размер сделки — 4 млрд долларов США (по оценке Ranbaxy в 2,2 раза больше продаж за последние 12 месяцев).

    Причина приобретения: Это хорошее приобретение для Sun Pharma, поскольку оно поможет компании заполнить терапевтические пробелы в США, получить лучший доступ к развивающимся рынкам и также укрепить свое присутствие на внутреннем рынке.Sun Pharma также станет компанией номер один в области дерматологии. (в настоящее время занимает третье место в США) благодаря слиянию.

    Цели M&A:

    • Sun Pharma выходит на новые рынки, заполняя пробелы в предложениях компании, через приобретенную компанию

    • Расширение ассортимента продуктов Sun Pharma с целью повышения узнаваемости и доли рынка в отрасли

    • Восстановление проблемного бизнеса с точки зрения Ranbaxy

    Это приобретение, хотя и потребует времени для консолидации, должно со временем начать показывать результаты в виде общего роста, отраженного в отчетах Sun Pharma о прибылях и убытках. .

    Пример 2: CMC сливается с TCS:

    Это пример слияния в той же отрасли (по горизонтали). Это было сделано для консолидации ИТ-бизнеса. Цель этого слияния, как указало руководство CMC, заключалась в том, что слияние позволит TCS объединить операции CMC в единую компанию с рационализированной структурой, расширенным охватом, большей финансовой устойчивостью и гибкостью. Кроме того, он также указал, что это поможет в достижении экономии за счет масштаба, более сфокусированных операционных усилий, стандартизации и упрощении бизнес-процессов и повышения производительности.

    Слияния и поглощения — чрезвычайно важная тема на экзамене CFA. Три уровня экзамена CFA создают основу для слияний и поглощений и помогут вам достичь работы своей мечты в этой области.

    Об экзамене CFA

    Право на участие: Выпускной + 2 года профессионального опыта работы

    Продолжительность: 2 года 6 месяцев (для всех трех уровней экзаменов)

    Лучшие работодатели: JP Morgan Chase, UBS , Citigroup, Bank of America

    Ср.