Почему вам не стоит идти в менеджеры / Хабр
Небольшой дисклеймер
Эта статья не про продуктовые компании – там своя специфика, я пишу только про сервис. Эта статья не про большие проекты – максимум 6-7 человек, на больших всё по-другому.
Обещаете не писать в комментариях, что в вашей компании все эти трудности преодолели, и вообще нет менеджеров? Тогда добро пожаловать под кат!
Удовольствие делать самому
Когда я был маленький, я мечтал сделать свою маленькую машину – спроектировать, перебрать руками каждую детальку, и потом очень-очень много на ней кататься.
Машину я не собрал, зато купил велосипед-взрослик производства 90-х, с которым провёл очень много весёлых часов снизу, а не сверху, где полагается находиться велосипедисту. Радость от того, что я сам нашёл неисправность, починил и теперь могу опробовать моё детище на местных горках, была неописуемой.
Став менеджером, забудьте эту радость. Вы будете общаться с заказчиком, скрупулёзно выбивать из него требования с помощью паяльника и болгарской пилы — но собрать/починить велосипед, и тем более покататься на нём вам никто не даст – это непозволительная трата времени. Чинить и кататься будут другие, ваша команда, и именно ей достанется самый сладкий кусок пирога.
Вам уже больше никогда не написать самому ни красивый кастомный контрольчик, ни синхронизацию гигабайтных данных с сервером в условиях ограниченной оперативной памяти. Не в этой жизни.
Девелопер намного более востребован на рынке труда
Мы все слышали, что хороший программист находит работу на второй день после увольнения, и то лишь только потому, что первый день отмечает. Это утрированная, но, по сути, правда.
Опытный SSE (Senior Software Engineer) обычно гладко вписывается в любую существующую структуру, если сравнивать с формулой-1 – намного легче найти механика, который отлично разбирается в аэродинамике, чем пилота болида, под которого должна подстраиваться вся команда.
Почти никто не ищет хороших менеджеров, особенно в больших компаниях – все ищут хороших специалистов, а менеджеров предпочитают делать своих.
Актуальность знаний
Менеджер в чистом виде никому не нужен – нужен человек, который одинаково хорошо разбирается и в технической части, и умеет контролировать себя и команду, общаться с людьми (своими ребятами, заказчиками), писать грамотный и красивый текст в переписке.
Ваши технические знания быстро и безнадёжно устаревают, а совсем без них вы никому не нужны. Менеджеров в чистом виде хватает и в США, и в Европе, и не за них они нам платят деньги – все хотят говорить с техническим человеком, а не форвардером писем.
Совсем скоро после того, как вы перестанете программировать по 8 часов в день, вы заметите, что ваши подчинённые, которые только недавно были моложе и неопытнее вас, начинают писать более красивый код, знать больше о новейших технологиях и посматривать на вас немного косо. И от этого никуда не убежать, а технические знания достаются теперь очень нелёгкой ценой.
Не естественным образом, как у человека, который каждый день этим занимается, а от двух факторов:
- Прочтения технической литературы, слежения на новыми технологиями. Но одно чтение не сделало программистом ни одного человека;
- 5% программирования, которые вы иногда можете себе позволить. Очень полезно иногда самому пофиксить пару багов в проекте, в межсезонье (когда, например, один проект закончился, а другой – ещё не начался) или период затишья взять себе маленький, не очень значительный для компании проект.
Но к обеим этим вещам вас никто не обязывает, они зависят только от вашей силы воли — а потому неизмеримо сложнее, чем когда это является вашей основной специальностью. Сиюминутного, и даже сиюквартального результата не будет – вы просто будете оставаться хотя бы тем, кто вы есть.
Но если не делать и этого, вы рискуете превратиться в лощёного scrum-/agila-“менеджера с ноутбуком”, от вида которого у нормального программиста просыпаются рвотные позывы прямо ему на беленькую рубашечку:
Что такое менеджмент?
Нет, конечно же я не смогу дать чёткое и однозначное определение этому понятию здесь. Но попытаюсь вырвать пару фраз из контекста.
Когда я был джуниор-девелопером, я мечтал стать менеджером – мне представлялось, что я буду кодировать всё самое интересное, ставить задачи другим и контролировать их выполнение. Такая должность действительно в какой-то мере есть, со своими, конечно, нюансами, но она называется тимлид, или техлид, или ещё как-нибудь её назовут в иной компании.
Рабочий же день менеджера состоит:
- на 5-20% из пре-сейла. Это общение с новыми заказчиками, обработка квот, уточнение требований к новым проектам.
- на 40-70% из общения с заказчиками. Осмысливать и отвечать на десятки писем, не всегда адекватных и приходящих от компетентных людей. Проводить звонки, уточнять по 10 раз требования, перестраивать сроки, убеждать заказчиков в том, что вот этот чуточку изменённый дизайн сдвинет сроки… что? Да, конечно я знаю, что у энд-кастомера дедлайн и вообще бюджет кончается… Наша компания? Да нет, это не факап, просто мы всегда лишь программисты а не волшебники.
- 10-25% — общение с командой. Да, пожалуй это самое приятное время за день.
Нравится? Welcome to Matrix, Neo. Are you already here?
Не нравится? Об этом и статья.
P.S. Кстати, если сложить минимальные проценты – получится 55%. Да, бывает что менеджеру нечего делать. Но ведь бывает и 115%, и больше – так что всё не так сладко, как может показаться.
Роль ПМ-а — она есть всегда, и если не поручена отдельному человеку с нужной подготовкой, то перераспределяется.
Кому?
- Всем членам команды в равной степени.
- Одному члену команды, готовому совмещать это со своей первичной ролью.
- Человеку извне, который в процессе толком не участвует, но как бы управляет.
Все эти варианты вполне реальны, и встречаются на практике, в особенности в молодых компаниях, в которых еще нет структуры и процессов.
Держим сразу в уме вопросы:
- Кто общается с клиентом?
- Кто держит в уме всю картину проекта? А лучше документирует её.
- Кто организовывает процесс?
1. Роль менеджера распределяется всем — и при этом команда средняя по опыту — будет тяжело. Люди не будут знать что делать, и придется много времени митинговать. Совокупная стоимость их часов на обсуждение быстро уйдет в небеса. И не факт, что будет достигнут компромисс.
Также общаться с клиентом надо уметь — даже с адекватным, с неадекватным это сложнее в разы. Кто-то нетерпелив к вопросам и утверждениям несведущего заказчика, кто-то не понимает совсем его бизнес и зачем ему нужен продукт. Селфтаскинг и прочие радости тоже чреваты проблемами, да и просто не любят разработчики этим заниматься — а значит делают это посредственно. Не забываем, что кто-то должен контролировать всё.
Такая схема работает только с очень скилловыми специалистами, которые больше участвуют во всем процессе и способны понять бизнес, цели проекта, свои задачи в его рамках, и им не нужен контроль, так как они сами себе цензура. Думаю, все согласятся что таких разработчиков мало и они при деле.
2. Один из программистов — сходу, он сможет адекватно понять бизнес-требования и перевести на понятный язык своим бойцам? Ведь согласитесь, человек вещи, которые не понимает — пропускает мимо ушей, а не понимает в бизнесе средний разработчик много вещей, так как не его сфера совсем, и часто просто неинтересно. Дальше своим ребятам он объяснит коротко — что надо, каждый опять понимает по-своему и результат — полный провал. Потому что опрашивать клиента надо уметь, объяснять другим тоже надо уметь, и с людьми притираться и склеивать команду тоже необходимо.
Совмещать роли Тимлида и ПМ-а может только очень классный специалист, умеющий понимать клиента, управлять, общаться и, разумеется, программировать. Серьезный набор, мало таких людей — это исключения.
3. Человек, глубоко не погружающийся в проект — наихудший вариант, имхо. Часто у него просто нет времени на это, он подхватил заказ по случаю через связи, деньги хорошие, нашел команду технарей — и дело пошло. Параллельно у него еще, как правило, есть занятие поважнее.
В итоге технари без понятия, что надо делать, и не переспрашивают — что-то пилят. Он сам понятия не имеет что они разрабатывают, изредка проверяет, но в основном на тест ничего не выходит. Про заказчика вообще молчу. Так происходит потому, что на такие проекты в 80% случаев попадают фрилансеры-одиночки, которые не умеют и/или не хотят работать совместно с кем-то, и не особо умеют делать что-то сложное, где в одиночку не справиться, потому что на биржах таких проектов практически нет. Соответственно, никакой самоорганизованной команды крутых ребят не будет. Будет группа ничего не понимающих одиночек. Повезло, если к ним попадет лидер, который сможет их сплотить. И то это не сразу и без гарантий.
Так зачем ПМ?
Первое — держать в уме всю картину, и документировать её вовремя с проектной точки зрения. Членам команды нужно прорабатывать детали, и проект как единое целое от них часто ускользает. Сложно постоянно двигаться от частного к общему и обратно. А вот менеджер обязан это делать, и отвечать в меру своей компетенции на все вопросы.
Второе — быть единым контактным лицом для всех. Вся информация должна проходить через него, иначе сразу начнется бардак. Заказчик договорится с отдельным разработчиком, или предъявит ему баги, тот никому не скажет, баги касаются и других и пошло-поехало.
Плюс претензии — менеджер он еще и громоотвод, он выслушивает, принимает все претензии, и в конструктивной форме передает их команде, зная на кого и как воздействовать. Нередки случаи, когда камни летят в конкретного программиста, а тот от первичного шока начинает делать глупости: говорить лишнее, валить на других, нападать в ответ, убегать.
Третье — решать вопросы. И это не если они появятся, а когда они появятся. Потому что появятся они точно. Ведь нужно четко всё распланировать, мониторить, потом протестировать, пофиксить, показать клиенту, получить денежки, посчитать часы каждого, в идеале еще и провести разбор полётов. Во всех этих вещах возникают коллизии которые надо, либо предупреждать, либо решать по ходу. То есть, выстроить изначально процесс и определить правила игры, и дальше решать текущие проблемы и вносить при необходимости новые правила.
Кстати без профильных знаний в управлении это делать достаточно сложно.
Глобально ты либо прошел подготовку в этой сфере предварительно, либо все грабли протестировал на себе и вышел битым управленцем в шишках. Конечно, профильное образование всех граблей не уберет, но часть точно, и скорость усвоения опыта будет значительно выше.
Каждая компания проходит несколько жизненных циклов от момента своего основания до собственной «крышки гроба». Конец у разных компаний разный: кто-то не выдерживает конкуренции с более молодыми и гибкими командами, продукты которых годами не вылазят из состояния ранней беты, но все же являются более успешными, другие — становятся частью более крупных корпораций.
Однако в цикле жизни любой компании есть период взрывного кадрового роста с поиском путей решения этой проблемы. Все вы знаете этот этап. Вот, вчерашний локальный продукт захватывает ощутимую долю рынка, аудитория кратно увеличивается и команда сталкивается с проблемами, о которых даже не подозревала. Как-то незаметно у руководителей отделов появляются «приемные часы» и согласование совещаний через почту, заметно разрастается HR-департамент, а времена, когда весь коллектив мог заказать десяток пицц по акции и устроить пятничные посиделки в офисе остались в прошлом. Владелец компании и по совместительству ее директор набирает 15-20 кило лишнего веса, все меньше появляется в коридорах и кабинетах, и все больше времени проводит в своем кабинете куда ему носит кофе личный секретарь, либо вовсе улетает на Кипр.
Вот как раз в этот момент компанию начинают захватывать «эффективные менеджеры».
Кто такие «эффективные менеджеры» и откуда они берутся
Для начала, стоит разобраться с терминологией. «Эффективный менеджер» — это такой коварный паразит, который манипулирует им же и придуманными метриками. Возникают «эффективные менеджеры» в компаниях, которые выросли рывком и не успели (либо не смогли) подготовить руководящие кадры внутри собственной структуры. Да, очень малый процент разработчиков или специалистов в смежных «дисциплинах» способны управлять людьми. На самом деле, это достаточно тяжкий труд и чем выше позиция, тем меньше кандидатов на должность внутри организации.
Внедрение «эффективного менеджмента» начинается с самого верха и чуть-чуть сбоку — из HR-отдела. Когда у компании появляются деньги на семинары и повышение квалификации сотрудников, толковые разработчики табунами ломятся на митапы, конференции и профильные для себя семинары, дабы совершить обмен знаниями и мнениями с другими профессионалами, а HR, дабы не быть обделенными, отправляются на свои семинары на тему «управления персоналом», прихватывая с собой текущих руководителей компании. В этот момент компания невероятно слаба и все зависит лишь от стойкости и жадности владельцев. Если директора-владельца на семинаре сумею соблазнить идеей о том, что из его детища можно выжать в разы больше денег, он практически лично сдает ключи от организации «эффективным менеджерам», абстрагируясь от всего, что произойдет далее.
Выражается это в найме нового HR-директора со стороны с внушительным портфолио и страшными словосочетаниями в резюме в разделе «опыт» и «образование», либо через найм «менеджера по оптимизации» или еще какого «специалиста» подобного профиля.
Вторжение началось.
Первые шаги «эффективного менеджера»
Так как «эффективный менеджер» — по природе своей паразит и редиска, то в первую очередь он начинает строить плацдарм для будущих активностей и последующего найма своих собратьев по цеху. Первое, что делает наш гость — пересматривает метрики по всем направлениям.
Вообще, метрики это забавная вещь. Контроль за разработкой, маркетингом и продажами нужен, но они должны быть обоснованы и ответственность должен нести в первую очередь тот человек, который эти самые метрики выставил. Надо понимать одну простую вещь: если после изменения метрик специалист, который раньше справлялся со своей работой, вдруг стал профнепригоден, то в первую очередь надо спросить с того, кто ему эти новые метрики выставил. Адекватность метрик — это то, что игнорируют эффективные менеджеры, которые, образно говоря, вместо привычных и понятных всем метров и килограммов начинают измерять эффективность компании и отдельных людей в квантово-запутанных попугаях.
Вводятся в обиход организации попугаи с одной простой целью: выдавить из компании людей, которые стояли у истоков и могут оказывать сопротивление и влияние на владельца бизнеса. Такой вот внутренний саботаж. Так как никто толком не понимает, что такое эти самые попугаи, манипулировать новыми метриками и подгонять планку под уровень «не пригоден к несению службы» достаточно просто. Если вы подозреваете в своем коллективе появление «эффективного менеджера», то проверьте одну простую вещь: несет ли он ответственность за провалы своих подчиненных.
Нормальный начальник — одновременно и капитан корабля, и командир батальона, то есть покидает корабль последним, а для коллектива как отец родной. При этом именно он отвечает головой за косяки своих подчиненных, стоит первый в очереди на ковер, а иногда и вовсе — один, прикрывая своей спиной команду. «Эффективный менеджер» же является идеальным стрелочником, спихивая вину за ошибки и косяки на всех вокруг себя, таким образом, будто альфа-самец укрепляя свой авторитет в глазах высшего начальства по принципу «посмотрите, какой я хороший, а все остальные — плохие и тупые».
Описанные выше процессы протекают в разных организациях с разной скоростью, но итог у них всегда один: первая волна увольнений и изменения в методике найма. В терминальных стадиях это может выражаться в постулате «лучших людей можно и нужно нанять, нам некогда готовить своих».
Массовое вторжение «эффективных менеджеров»
После того, как наш паразит дискредитирует или доводит до увольнения основной костяк компании, который пользовался авторитетом и доверием, он плотно присасывается к мозгам сотрудников HR-департамента и начинает политику «повышения эффективности».
Очевидно, на предыдущем этапе было выявлено, что новые попугайские метрики старой командой не выполняются. В этот момент владельцы бизнеса начинают, обычно, слегка потеть от волнения, потому что теплый Кипр стал чуть дальше желаемого. Но на помощь нервной системе владельцев приходит «эффективный менеджер» и говорит, что все это легко и просто решается, просто руководители были плохими и структура неправильная. Надо разработать workflow, выстроить жесткую вертикаль, нанять крутых специалистов и все станет шито-крыто. В этот момент в компании происходит реальный передел власти. Разработке очень повезет, если ее руководители объединятся и отвоюют относительную независимость своей части компании от «эффективного менеджмента». В таком случае нашему паразиту достанется все остальное: PR, маркетинг, продажи, HR. Намного хуже, если ресурсов на это уже не осталось и компания капитулирует целиком.
В любом случае, в организации начинается волна найма. HR-департамент, будто печатный станок, начинает массово нанимать «специалистов», чаще всего на топ-позиции с делегированием подбора себе подчиненных новоприбывшим. Это та самая активная стадия найма «эффективных менеджеров». Общая черта всех этих людей в том, что они не являются по-настоящему специалистами в области деятельности компании. То есть внутри компании выстраивается еще одна организация, цель которой — имитация бурной деятельности.
Если наглядно. До реструктуризации между линейным разработчиком и руководителем IT-департамента было условно, один человек — тимлид. «Эффективный менеджмент» начинает дробить внутреннюю структуру компании на более мелкие части, вводя все больше и больше «управляющих» должностей. Таким образом, вычленяются мелкие, слабые и зависимые «команды», у каждой есть свой начальник, цель которого — писать отчеты. При этом на диагональные контакты вводится жесткое эмбарго: только по вертикали. То есть, если раньше специалисты разных департаментов могли взаимодействовать между собой на уровень выше и ниже по иерархии, то теперь — все только через систему типа «сломанный телефон», то есть через своих начальников «эффективных менеджеров». Конечно же, под все это пишутся попугайские отчеты, которые показывают, насколько сильно выросла производительность труда и как много полезного было сделано за неделю/месяц/квартал.
Итогом оккупации компании со стороны «эффективных менеджеров» является многократное увеличение административно-бюрократического аппарата компании без кратного роста производительности/доходности компании. Там где раньше хватало 1-2 человек, теперь сидит десяток и пишет отчеты.
От подобного саботажа страдают все, кроме, само собой, «эффективных менеджеров» всех уровней.
Как стоит выстраивать кадровую политику, чтобы не попасть в эту ловушку
Проще всего было бы сказать «растите своих начальников внутри коллектива» и заканчивать статью, но все мы понимаем, что чаще всего это невозможно.
Конечно, нанимать людей со стороны можно и нужно. Вопрос в их квалификации. В первую очередь стоит обратить внимание на HR-департамент, так как оккупация «эффективным менеджерами», чаще всего, начинается именно с этого берега. Как бы презрительно разработка не относилась к HR или продажам, но правильные рекрутеры или продажники — друзья девелоперу. К сожалению, в последние годы приставку «IT» опошлили и стали совать везде, где только можно, но IT-рекрутеры или IT-продажники все еще существуют.
В первую очередь это люди обладающие достаточной квалификацией и пониманием специфики работы. То есть я говорю об HR, которые ясно осознают, что такое стек технологий, в курсе современных трендов в разработке, не считают LLVM матерной аббревиатурой и не говорят «си с решеточкой». Чаще всего такие люди имеют адекватный бэкграунд в технологиях и даже пробовали себя в IT-специальностях, но по какой-то причине ушли в смежную сферу IT-рекрутинга, за что их не стоит осуждать.
Тоже самое стоит говорить и о руководителях во всех прочих направлениях. Даже завхоз в IT-компании не имеет права быть далеким от технологий, потому что кроме условных закупок туалетной бумаги и прочих активностей по поддержанию жизнедеятельности офиса он еще должен минимум контролировать уборщиц, чтобы они не протирали серверные стойки влажной тряпкой.
Лучший способ избежать найма эффективного менеджера — искать на должность руководителя технических команд именно технического специалиста. Это снимает как минимум вопросы с адекватностью выставления метрик, понимания процесса разработки и конфликта интересов, когда подчиненные более квалифицированы, чем их новый начальник.
Пример: ваш тимлид и по совместительству Senior имеет стек «A+B» и опыт работы в 10 лет. Человек тяготеет к написанию кода и менторству внутри коллектива и не горит желанием заниматься бумажной работой, этакий Super Star от разработки. Как минимум глупо нанимать ему в руководители человека со стеком «A» и опытом 3-5 лет. Обе эти фигуры должны быть сопоставимы в понимании процесса разработки и технологий, иначе мы получаем ситуацию, когда «хвост виляет собакой». Хватит верить бодрым резюме, горящим глазам и «хорошему впечатлению на собеседовании». Если кандидат не удовлетворяет одному из ключевых требований, в том числе и стажу работы, не стоит рисковать. Конечно, «эффективного менеджера» вы его лице не получите, но компанию таким телодвижением ослабите, то есть приблизите организацию к возможному началу оккупации.
Вот несколько постулатов в найме и управлении которые стоит взять на вооружение хотя бы частично:
- Не бывает «частичного соответствия» позиции. Кандидат либо подходит, либо нет. Особенно касается руководящих должностей.
- Все руководители должны иметь больший опыт в разработке, нежели их подчиненные. Обычно это разрыв в 3-5 лет между ними.
- Нельзя пресекать прямые диагональные связи между департаментами. Слишком жесткая «вертикаль» парализует работу.
- За адекватность и выполнение выставленных метрик в первую очередь всегда отвечает тот менеджер, который их выставил. То есть сначала проверяется и оценивается адекватность новых требований руководителя, а только потом проверяется работник.
- Никаких «попугаев». Оценка работы должна проводится по разным параметрам, в том числе и сложности, а не по количеству строк кода.
В принципе, этот подход можно экстраполировать на любую IT-компанию. Без управленцев бизнес и конкретно разработка невозможны, это факт. Но в любом случае, остерегайтесь «эффективных менеджеров». Они как тараканы: если пропустили в дом одного, через полгода их будет легион, который выселит вас с вашей же «жилплощади».
Зачем нужны менеджеры — Новости финансового мира
Профессия менеджера появилась в России относительно недавно. До них функции были возложены на несколько человек, что побуждало фирмы выкладывать гораздо большие суммы на оплату труда. Сегодня задачи менеджера значительно расширились и представляют собой большой список, должное выполнение которых способно положительно сказаться на производительности компании.
Менеджмент появился в России под влиянием запада, где уже давно начали оптимизацию процессов внутри фирм. В настоящее время эта профессия признается официально, обучение на нее идет в высших учебных заведениях, а также на множестве курсов. Менеджер в переводе с английского означает управленец, независимо от сферы деятельности, он выполняет несколько похожих функций в фирме. Он не занимается такими мелкими задачами как, например, бронирование хостелов Санкт-Петербурга по станциям метро. Его функции на порядок выше.
Во-первых, менеджер осуществляет взаимодействие с персоналом компании. Он является начальником коллектива, осуществляет руководство им, а также процессами их деятельности. Кроме того одной из важной задач менеджера является оптимизация и контроль рабочего процесса, а значит отслеживание работы каждого члена коллектива, оценка его производительности, разработка стратегии по воплощению нововведений. Если будет выявлена низкая производительность, менеджер должен или обеспечить повышение квалификации специалиста, или заменить его на другого.
Отсюда следует еще одна функция — подбор людей. Рекрутинг — важная часть жизни компании, от опыта рекрутера и уровня его выполнения зависит успех компании в целом. Подбор кадров осуществляется постепенно. Эта сфера также охватывает переквалификацию, повышение квалификации среди сотрудников, подбор персонала среди студентов университета. Задача менеджера — создать единый коллектив, который будет должным образом выполнять возложенные на него функции. Еще одна важная задача менеджера — осуществлять посредничество между рядовыми сотрудниками и руководящей верхушкой. Как отели метро Тургеневская, он должен быть доброжелательным и приятным.
Менеджер также занимается распределением ролей среди сотрудников. Он замечает, на что способен тот или иной сотрудник, и поручает ему соответствующую работу. Ответственность за выполнение плана полностью возложена на плечи менеджера. Когда план срывается из-за недоработок трудового коллектива, это означает, что менеджер допустил ошибку в распределении нагрузки среди сотрудников. В общем, роль менеджера в компании велика и ни в коем случае нельзя преуменьшать ее значимость.
Зачем организациям нужны менеджеры — Студопедия
· Гарантировать достижение организацией ее основным целей – эффективного
производства товаров или услуг.
· Обеспечивать и поддерживать стабильность работы организации.
· Принимать ответственность за разработку стратегии и целенаправленно
приспосабливать организацию к изменениям среды.
· Гарантировать доведение дел до конца теми людьми, которые за это отвечают.
· Служить ключевым связующим звеном между организацией и внешней средой.
· Являться носителями формального статуса и полномочий в рамках
организационной системы.
(Г. Минцберг, 1998)
Модель Питера Друкера
· постановка целей;
менеджер ставит цели персоналу и классифицирует их по приоритетам.
· организация;
менеджер структурирует работу, распределяет работу и ресурсы.
· мотивация и коммуникация;
менеджер должен находить индивидуальные «струнки» каждого сотрудника,
чтобы получить от него максимальную отдачу. Это можно сделать
только с помощью постоянной коммуникации.
· оценка результатов;
менеджер устанавливает критерии оценки работы и следит за тем, чтобы
у каждого работника была возможность оценить результаты работы.
· развитие персонала.
менеджер должен постоянно оценивать уровень квалификации подчиненных, определять области, в которых необходимо обучение,
предпринимать шаги по устранению слабых мест в подготовке персонала.
Источник: Друкер П. Эффективное управление. Экономические задачи и оптимальные решения. / Пер. с англ. М. Котельниковой. – М.: ФАИР-ПРЕСС, 1998.
Классификация видов деятельности в организации
· использование организацией собственных ресурсов;
· аутсорсинг (outsourcing) – использование внешних ресурсов для осуществления
той или иной деятельности организации.
· франчайзинг – смешанная форма крупного и мелкого предпринимательства,
при которой «родительские» компании (франчайзеры) заключают договор с
фирмами, «дочерними» компаниями на право действовать от имени франчайзера.
Работа в группах и командах
Группа – это любая совокупность людей, существующая с некоторой целью или
интересом и, как следствие, воспринимающая себя как группу.
Команда – группа людей, имеющих общие цели, взаимодополняющие навыки и умения, высокий уровень взаимозависимости и разделяющих ответственность за достижение
конечных результатов.
Источник: Галкина Т.П. «Социология управления: от группы к команде». М –
«Финансы и статистика», 2004г.
Характеристики работы группы
· группа порождает меньше идей, чем отдельные члены группы, однако группа
вырабатывает лучшие идеи:
– с лучшей проработкой идей,
– со всесторонней оценкой идей,
– с большей ответственностью за принятие идей;
· группа принимает более рискованное решение, поскольку, как правило, имеет
место разделенная ответственность за принятие решения.
Если твоя музыка вызывает интерес, за твои треки готовы платить, а выступления твоей группы проходят не в одном лишь родном городе, самое время найти менеджера. Откуда они берутся и какими обязанностями их можно нагрузить – расспросили об этом у обеих сторон тандема.
Зачем нужен менеджер?
Бакей
рэпер
«Изначально я сам договаривался о выступлениях, условиях и гонорарах, но позже все это превратилось в тягомотину. Люди часто пользовались моей добротой и снисходительностью. Были организаторы, которые любыми способами пытались обмануть: урезали оплату, задерживали ее, не выполняли райдер и так далее. В итоге я, вместо того чтобы заниматься любимым делом, решал все оргвопросы и разгребал кучу скопившейся и ненужной для меня информации».
Kipah
менеджер Бакея и Какоры
«Менеджер в первую очередь должен освобождать артиста от всех административных вопросов и предоставлять возможность заниматься только творчеством. Чтобы у артиста не болела голова: когда выступление, где выступление, сколько он заработает, сколько денег он получит, как его релиз зальется на площадки. Менеджер должен во всех смыслах париться за него».
Павел Городницкий
группа «РСП»
«С появлением менеджера жизнь группы стала проще и активнее. Проще, потому что многие организационные моменты с музыкантов перешли на плечи нашего менеджера, а активнее, потому что она постоянно нас теребит: туда на интервью, там видео записать, там фит замутить и так далее. Вещи, которые мы в силу своей лени сами делать бы не стали».
Обязанности менеджера
Рассматривать контракты и коммерческие предложения; заключать договоры с промоутерами и спонсорами.
Общаться с организаторами выступлений, концертов, фестивалей – до ивента и непосредственно на площадке; следить, чтобы соблюдались условия технического и бытового райдера; регулировать вопросы гонорара.
Следить за продвижением в соцсетях.
Устанавливать связи с продюсерами, звукозаписывающими студиями, издательствами, агентами, радиостанциями, фотографами, клипмейкерами, промоутерами.
Заниматься вопросами дистрибьюции на цифровых площадках.
Курировать релиз альбома, устанавливать дату выхода на рынок.
Следить за дедлайнами.
Организовывать концерты и туры.
Помогать в принятии важных решений.
Стимулировать творческий процесс.
Важно понимать: список задач может отличаться при работе с разными артистами. Кто-то самостоятельно соблюдает все дедлайны, кто-то с удовольствием будет самостоятельно заниматься инстаграмом. Каждый случай индивидуален, главное – найти верный подход к человеку.
Anna Mira Markevich
менеджерка группы Nizkiz
«Найдите себе менеджера, который будет безумно любить вашу музыку, – так ему будет легче сворачивать горы, чтобы убедить весь мир, что вы гениальны. Определитесь: вам нужен менеджер-друг, или менеджер-босс, или, возможно, менеджер-наставник? В соответствии с этими моделями вам проще будет выставлять требования друг к другу.
Это должен быть человек с сильной репутацией в мире шоу-бизнеса, которому будут доверять организаторы и промоутеры. Дипломат, психолог и представитель коллекторского агентства одновременно – это минимальный must have личностных качеств и навыков».
Настасья Доль
менеджерка группы «РСП»
«Моя история началась в Одессе, где я познакомилась с вокалисткой группы “Колiр”. Тогда проект находился в процессе зарождения, и мы начали работать на энтузиазме и вдохновении друг от друга. Сначала это был просто концерт в Беларуси, потом тур, участие в конкурсах, запись песен на беларусском языке. Так получилось, что я стала представлять “Колiр” в Беларуси. Дальше сделало свое дело сарафанное радио, и теперь я работаю с “РСП”. Примеры в профессии для меня – украинские менеджеры Сергей Марченко («Фиолет»), Наталья Городецкая (Epolets), беларусские менеджеры Женя Крук (“Дай дарогу!»), Аня Маркевич (Nizkiz)».
Makka Nastra
промоутер, продюсер и создатель музыкального блога Storytelling, менеджер Murovei
«Со времен участия брата в составе группы Slozhnie я стал заниматься административными вопросами, организацией концертов. Когда Murovei ушел в сольное творчество, я продолжил «по-братски» работать с ним. Сам как раз к этому времени закончил ЕГУ и ушел работать в сферу рекламы. Отсюда стал появляться менеджерский опыт. Параллельно я организовывал различные культурные мероприятия. Так появился не только опыт, но и важные знакомства».
Нужно ли менеджеру специализированное образование?
Понимание основ менеджмента или маркетинга точно не будет лишним. Но даже с ним ты вряд ли сможешь избегать ошибок на первых порах. Ключевой вещью в любом случае остается опыт: общение с людьми, нарабатывание связей и несколько провальных мероприятий (а такие точно будут) помогут тебе понять, как начать работать лучше. «И без него, и с ним непросто», – так наличие профильного образования описывает Настасья Доль, которая пришла в мир менеджмента с дипломом юриста.
Какими качествами обладает идеальный менеджер?
Бакей
«В приоритете честность, вежливость и стрессоустойчивость. Умение найти общий язык с разными людьми, мобильность. Обязательно, чтобы у менеджера была заинтересованность в творчестве артиста, а также умение стоять на своем, разумная упертость и готовность идти на компромиссы».
Makka Nastra
«Менеджер должен быть в курсе законодательства: организация концертов, реклама, налоги. Также не помешает знание основ маркетинга. Огромный плюс – навыки аналитической работы, способность сравнивать, прогнозировать, находить взаимосвязи».
Kipah
«Менеджер должен быть для артиста другом. Если вы не дружите, не общаетесь на какие-то близкие темы, то это холодное сотрудничество и тут будет сложно делать что-то от души. Потому что ситуации бывают разные, а друзья способны выйти из любых ситуаций на изике. Главное – чтобы взгляды менеджера совпадали с тем, что видит артист, и чтобы они двигались в одном направлении хотя бы на уровне мысли и мироощущения».
Как артисту обрести своего менеджера?
Присмотреться к близкому окружению и найти человека, который вдохновлен твоей музыкой, чтобы «вырастить» из него менеджера.
Попросить коллег рекомендовать достойного человека.
Поискать талантливого человека на специальных музыкальных мероприятиях, которые проходят в твоем городе.
Бросить клич в соцсети.
Как решать конфликты с артистами?
Makka Nastra
«Лично мне сложно говорить «нет» вообще по жизни. Вместо этого я стараюсь максимально понятно и подробно описать свою позицию, привести аргументы, что затем прошу у второй стороны. Истина рождается не в споре, а в диалоге».
Настасья Доль
«Я сейчас не могу вспомнить подходящей ситуации. Потому что стараюсь минимально трогать творческий процесс. Например, могу всунуть нос в треклист и там покудахтать, если мне что-то не нравится, объяснить, какие песни нужно перенести либо исключить вообще. Обычно мы слушаем друг друга, а если не согласны, то пытаемся договориться».
Kipah
«Важнее всего, чтобы артисту было приятно, комфортно и удобно. Я могу что-то предложить, а они сами решают: да – да, нет – нет. Я ни на кого не давлю. Единственное, из-за чего мы можем спорить, это обложки, афиши и другие моменты, связанные с дизайном, потому что я дотошен в этом вопросе. У нас движ без акульего подхода из шоу-бизнеса. «Берем много денег, вкладываем в рекламу» – нет, просто на лайте занимаемся творчеством. Никто никого не продает».
Как выстраивается сотрудничество артиста и менеджера?
Makka Nastra
«Правильно работать официально. Тогда любые конфликты решаются намного проще и быстрее. Но, как показывает практика, подавляющее большинство работает на доверии. Если масштабы творчества велики, лучше переходить на договорные отношения, в том числе с менеджером, с организаторами концертов и так далее. Условия могут быть самые разные. Лично я ориентируюсь на понятие «менеджерские», они могут колебаться от 5 до 50%, в зависимости от конкретной ситуации и задачи. Главное – договориться вначале, чтобы потом избежать конфликтных ситуаций».
Настасья Доль
«В идеале артист и менеджер обсуждают свою долгосрочную перспективу. Ставят перед собой цели, разрабатывают контент-план, маркетинг-план и выстраивают алгоритм работы. Артист выдает качественный материал, постоянно совершенствуясь, а менеджер ведет его по плану развития, открывая новые пути распространения музыки. Если они справляются, то этот союз обрастает широкой командой вплоть до финансиста, публициста, юриста, концертного директора, звукорежиссера, продюсера, видеографа, маркетолога, пиарщика и даже своего стилиста».
Anna Mira Markevich
«Очень часто работа с группой начинается с дружбы и рабочие договоренности с менеджером никак не закреплены. Я, конечно, и сама работаю #полюбви, но чтобы в будущем не было мучительно больно – подкрепите вашу дружбу договором, где пропишете обязанности и форму расчетов. Почти как брачный договор перед свадьбой.
Процентное соотношение заработка менеджера обычно составляет 10% от гонорара группы. Но тут у каждого свои договоренности.
Ну и на всякий случай помните распространенное стереотипное мнение: если у артиста все хорошо – это хороший артист, если все плохо – плохой менеджер. Нечестно, знаю, но привыкайте».
Фото: palasatka
Чем должны заниматься топ-менеджеры, чтобы отбивать высокую зарплату, почему они этого не делают и как все исправить, рассказывает Святослав Бирюлин, преподаватель City Business School, генеральный директор Sapiens Consulting.
Однажды мы проводили стратегическую сессию у одного из клиентов. Все топ-менеджеры пришли на совещание с ноутбуками, открыли их, подключились к интернету и погрузились в рутину. Пришлось добавить металла в голосе, и ноутбуки исчезли, но топ-менеджеры расставались с ними крайне неохотно. «Понимаете, — сказал один из них. — Если я сейчас отключусь, работа будет парализована: заказы клиентам не уедут». Почему топ-менеджеры погрязли в мелких задачах и как вернуть их на стратегический уровень, за который они должны отвечать, чтобы быть эффективными, давайте разбираться.
Зачем нужны топ-менеджеры
В своей жизни я видел мало подлинных топ-менеджеров. Чаще встречались управленцы, которые по уровню знаний и подготовки вполне могли бы соответствовать этому понятию, но де-факто посвящали львиную долю времени малозначащим вопросам.
Давайте поразмышляем, для чего организации нужны топ-менеджеры (те 8-10 человек во главе с генеральным директором, которые определяют судьбу компании). Я считаю, что их основное предназначение – разработка стратегии компании и создание системы управления (от формальной оргструктуры и системы планирования до корпоративной культуры), позволяющей эту стратегию эффективно реализовывать.
То есть топ-менеджеры — это мыслители и организаторы. Разумеется, они отвечают и за операционную деятельность. Но они не замыкают все решения на себя, а создают систему распределения полномочий и ответственности между подчиненными. Такая система работает под их контролем, но при этом оставляет достаточно времени для основных задач. Если топ-менеджер занимается вопросами не своего уровня, организация получает управленца среднего звена по завышенной цене.
Недавно за время моего полуторачасового интервью с коммерческим директором весьма крупного предприятия нас прервали (я считал) 14 раз, то есть в среднем раз в 6,5 минут. Ему звонили, к нему заходили – и каждый вопрос был важным и неотложным. Вернуть его потом в русло стратегической повестки разговора было очень сложно. При этом у него было много неплохих идей, но подобный темп работы не оставлял времени даже толком их обдумать.
Почему топ-менеджеры не занимаются стратегией
Почему так получается? Почему люди с неплохим бэкграундом, способные принимать миллиардные решения, де-факто копаются в копеечных вопросах? Причин много.
Одна из них заключается в том, что и системы воспитания и образования, и методы управления, свойственные предпринимателям из бывшего СССР, очень сфокусированы на личной ответственности. Собственники требуют от топ-менеджеров, чтобы те выучили наизусть все цифры продаж за несколько лет, знали ситуацию с каждым клиентом, были в курсе проблем каждого подчиненного, даже если их сотни. Хотя, на мой взгляд, будет лучше, ес
Успех в бизнесе происходит благодаря успешным сотрудникам. Тем не менее, сильные менеджеры являются одним из важнейших компонентов успеха сотрудников — в конце концов, сотрудники покидают менеджеров, а не компаний.
Важно сосредоточиться непосредственно на менеджерах как на рычаге вовлечения, чтобы подбирать, удерживать и вдохновлять самый важный актив для вашей компании: сотрудников. Для этого предоставьте инструменты для достижения успеха, а не ожидайте, что менеджеры будут успешными.
Рассматривая конкретные области, такие как признание на рабочем месте, мы видим, насколько важны менеджеры для успеха.
Управленческий потенциал
Например, по словам Тауэрса Уотсона, высокая эффективность работы менеджеров по распознаванию результатов работы сотрудников увеличивает вовлеченность почти на 60 процентов. Увеличение вовлеченности ведет к улучшению обслуживания клиентов. Лучшее обслуживание клиентов означает больше лояльных клиентов.
Вы поняли идею. Даже Питер Друкер — человек, который изобрел управление, — сказал : «Производительность труда лежит не на работнике, а на менеджере.”
Но фронт-менеджер сталкивается с невероятным стрессом. Между управлением командой, достижением результатов и ответом на ожидания руководства, менеджеры манипулируют конкурирующими целями и часто работают более или менее в темноте. Итак, как мы можем дать менеджерам обучение и лучшие практики, необходимые для успешной работы менеджеров?
Для начала нам нужно продвигать нужных людей. С самого начала мы часто настраивали наших менеджеров на неудачу. Мы берем наших лучших сотрудников и делаем их менеджерами, но менеджмент — это совсем другая работа.
Достижение самых высоких показателей продаж не означает автоматически построение и ведение команд. Часто вы оглядываетесь назад и понимаете, что взяли лучшего исполнителя и сделали его плохим менеджером.
При взгляде на потенциального менеджера производительность является важной частью головоломки, но это не вся картина. Великие будущие менеджеры связываются с товарищами по команде и влияют на коллег. Они привлекают команды и мотивируют их к успеху, что можно сделать частично — но не полностью — на примере.
Статья продолжается ниже
В Achievers мы создаем инструменты, которые расширяют возможности и позволяют менеджерам вовлекать свою команду, а также измерять степень взаимодействия сотрудников с коллегами. Если внимательно присмотреться к лидерам и авторитетам признания, то у них появится новая перспектива — и новый набор данных — для выбора наиболее потенциальных внутренних кандидатов на управление.
Проливая свет через аналитику
Менеджеры в 2013 году сталкиваются с меньшими ресурсами, мандатом на вовлечение сотрудников и новыми полями сражений талантов, в дополнение к обычным обязанностям по вдохновению команды и достижению целей компании.С метриками, доступными сегодня, нет никакого оправдания посылать управление вслепую.
Достаточно просто наблюдать за обычными часами сотрудника и сроками, которые они сделали или пропустили, но тщательное понимание отношения команды, готовности и способности помочь, а также производительности под давлением требует больше усилий. Но все же это важно. Активное понимание может создавать или разрушать команды и гарантировать, что ваша компания работает наилучшим образом.
Мы знаем, что знание это сила. Это понимание является ключом к тому, чтобы привлечь менеджеров к ответственности и привить им личную ответственность в команде менеджера.Вот почему мы добавили Achievers Analytics и Manager’s Corner в наш последний выпуск продукта.
Определение четких целей и ожиданий имеет решающее значение, но оно должно сочетаться с последовательной поддержкой и оценкой успеха, чтобы быть эффективным. Предоставляя нашим менеджерам доступ к показателям вовлеченности, узнаваемости и влияния, мы рисуем более живую картину, чем просто анализ количества продаж и отработанных часов.
Помогая нашим менеджерам лучше выполнять свою работу, мы создаем компании, которые в целом работают лучше.Менеджеры нуждаются в действенном понимании, чтобы принимать лучшие решения в области человеческого капитала и продвигать бизнес вперед.
,
Критический путь, область действия, Канбан. Если эти слова вам чужды, вы, вероятно, не менеджер проекта. Кроме того, вы можете не думать, что можете многому научиться из принципов управления проектами. Подумай еще раз.
Мы провели опрос среди 1464 сотрудников об их процессах управления работой и обнаружили, что 94% респондентов управляют проектами на регулярной основе. Но только 47% имеют «менеджера проекта» в названии или описании должности.Таким образом, даже если вы не являетесь менеджером проекта, скорее всего, вы управляете одним или двумя проектами.
Хотя есть несколько причин для изучения управления проектами, вам не нужно сразу становиться сертифицированным менеджером проекта. Мы просто предлагаем вам изучить принципы управления проектами, чтобы повысить свои лидерские качества.
Без лишних слов, давайте углубимся в базовые навыки управления проектами и как они могут помочь вам стать лучшим менеджером:
1. Улучшает видимость
Одна из наиболее очевидных причин инвестировать в изучение основ управления проектами заключается в том, что это улучшит видимость всей текущей работы.
Как менеджер, вы несете ответственность за преодоление блокпостов и за то, чтобы работа равномерно распределялась по вашей команде. Благодаря четкому представлению о рабочей нагрузке вашей команды и заданном процессе выполнения работы вы сможете подключиться к работе в случае необходимости или перенести задачи, чтобы гарантировать успех.
Методологии управления проектами также могут помочь вам добиться оптимальной видимости. Вот несколько самых популярных методов:
- Водопад: Поскольку этот метод требует очень четких целей и задач, этот стиль гарантирует, что цели всегда будут главными на каждом этапе проекта.
- Scrum: Этот метод позволяет вам сосредоточиться на небольших победах, постоянно вовлекая заинтересованных лиц, чтобы не было путаницы в ожиданиях.
- Критический путь: Этот стиль помогает в планировании ресурсов, организуя вашу работу по категориям и распределяя необходимые ресурсы для каждой задачи.
2. Поощряет подотчетность
Как часто вы покидаете собрание, точно зная, за что несете ответственность? Согласно нашему опросу, 49% респондентов сказали «иногда», «редко» или «никогда».”
Наличие надежных методов управления проектами в вашем заднем кармане сделает вашу команду ответственной за их работу и устранит любую путаницу вокруг обязанностей. Когда вы видите задачу, попадающую в красную зону, вы можете легко определить, кого нужно подтолкнуть, чтобы вернуться в зеленую зону.
Инструменты управления проектами позволяют назначать задачи и измерять производительность каждого человека, отслеживая его завершенные задачи. Базовые функции, такие как Dashboards и Reporting, позволяют визуализировать производительность вашей команды и использовать любые возможности для улучшения.
3. Укрепляет связь и сотрудничество
Здоровое общение играет важную роль в управлении успешной командой. Если ваша команда борется с коммуникацией, использование нескольких основных концепций управления проектами поможет сотрудничеству.
Вот несколько ключевых стратегий для поддержания эффективной коммуникации и поддержания проектов на правильном пути:
- Отмена совещаний по обновлению статуса: Прекратите собрание, чтобы узнать, над чем все работают. Вместо этого используйте платформу для совместной работы, чтобы отслеживать работу, чтобы прогресс проекта постоянно был виден.
- Электронная почта дампа: Устали искать окончательный, окончательный вариант вложения? Вместо отправки файлов по электронной почте используйте инструмент управления версиями и заархивируйте последний файл в решении для управления цифровыми активами (DAM), чтобы он был легко доступен.
- Таблицы Ditch: Таблицы не созданы для совместной работы — слишком большой риск устаревшей информации. Оставляя комментарии и прямые отзывы в рамках задачи, вы не пропустите ни одного сообщения.
Загрузите нашу электронную книгу о пяти скрытых затратах электронных таблиц и о том, как их избежать
Базовый тренинг по управлению проектами улучшает оценку рисков и помогает обнаружить ошибки и красные флажки, пока не стало слишком поздно. Это также улучшает ваши навыки решения проблем, планирования и организации. Изучение и понимание основных инструментов управления проектами повысит ваш авторитет и может помочь вам обойти конкурентов.
4. Поддерживает ловкость
Что происходит, когда проект идет в совершенно другом направлении или заинтересованная сторона меняет свои ожидания в последнюю минуту? Сроки сдвигаются, ресурсы истощаются, и наступает хаос.Гибкость вашей команды определит, насколько быстро и эффективно вы сможете оправиться от этих изменений.
Понимание основ управления проектами и обучение методам Agile, таким как Lean и Kanban, помогут вашей команде стать более активной, чтобы вы могли быстро справиться с изменениями и прийти в норму. На самом деле, 63% маркетологов Agile говорят, что они «очень довольны» тем, как их команда управляет работой, согласно нашему маркетинговому отчету Agile. Вы не можете избежать изменений, поэтому можете также научиться принимать их.
5. Строит уверенность
Инвестиции в решения, способствующие успеху вашей команды, не только сделают вас отличным менеджером, но и помогут укрепить уверенность и доверие всей вашей команды. Наличие четкого пути, достаточно жесткого, чтобы обеспечить структуру, но достаточно гибкого для адаптации к вашему рабочему процессу, обеспечит показатели производительности и покажет, в чем ваша команда превосходит все. Это также позволяет вам продемонстрировать тяжелую работу вашей команды и дает повод отпраздновать все победы, как большие, так и маленькие.
Готовы изучить основы управления проектами? Начните здесь:
Какие основы управления проектами помогли вам стать лучшим менеджером?
Поделитесь с нами в комментариях.
,
Что такое навыки управления и почему они важны?
Навыки управления — это то, о чем вы часто слышите в резюме; все же вы можете обнаружить, что затрудняетесь определить, что на самом деле означает этот термин. В широком смысле,
Навыки управления могут быть практически чем угодно, что позволяет вам эффективно управлять другими. Хотя некоторые навыки могут различаться в зависимости от вашей отрасли, есть несколько, которые универсальны практически в каждой рабочей среде.
Мотивация
Менеджеры, которые могут мотивировать своих сотрудников, являются настоящим активом их компании.Этот тип взаимодействия не только увеличивает производительность и удовлетворенность сотрудников, но и хороший пример. Менеджеры по найму ищут лидеров, которые могут определить сильные стороны сотрудников и побудить их развивать свои навыки. Лучшие менеджеры внимательно следят за областями, которые могут быть улучшены, и знают, как подходить к этим вопросам дипломатично, чтобы работники чувствовали побуждение к продуктивным изменениям, а не разочаровывались в своих недостатках.
Важные навыки в этой области включают:
- Расширение прав и возможностей сотрудников для владения проектами
- Создание энергичного и высоко мотивированного рабочего места
- Показ должной оценки за достижения сотрудников
- Поддержка коллег, которые находятся в состоянии стресса
- Предоставление вознаграждений и стимулов за выдающуюся работу
Решение проблем
Правильный набор навыков позволяет менеджерам выявлять, решать и преодолевать различные проблемы, которые могут возникнуть на рабочем месте.Это требует внимания к деталям . Топ-менеджеры могут определить возникающие проблемы, прежде чем они станут очевидными для всех в компании, и определить причину проблемы. Аналитические навыки также важны в управлении. Вы должны знать, какие данные наиболее актуальны для вашей отрасли, как их собирать и что означают полученные цифры.
Выделите эти навыки решения проблем в своем резюме:
- Демонстрация находчивости перед лицом проблемы
- Прогнозирование потенциальных проблем до их возникновения
- Определение факторов, способствующих возникновению проблем
- Интерпретация важных отраслевых данных
- Устранение неисправностей быстро и эффективно
Профессионализм
Хорошие менеджеры придерживаются самых высоких стандартов, чтобы их сотрудники имели четкий пример того, к чему им следует стремиться. Честность , Честность , и
профессионализм — это важнейшие навыки для сильных менеджеров. Как лидер, лучше показывать, чем рассказывать, когда речь идет о трудовой этике и поведении. Менеджеры по найму ищут соискателей, которые придерживаются строгого морального кодекса и подают правильный пример для других.
Качества, которые излучают профессионализм в резюме:
- Обеспечение исключительного обслуживания клиентов с профессиональным подходом
- Определение дипломатических решений проблем на рабочем месте
- Показ сильных моральных ценностей
- Проявление инициативы
- Посещение семинаров по повышению квалификации
Связь
Одной из наиболее важных обязанностей, которые имеют руководители, является эффективное общение как с сотрудниками, которые работают под их руководством, так и с другими менеджерами по всей компании.Они являются частью сложной сети и должны действовать как надежная точка соединения, которая устраняет разрыв между сотрудниками более низкого уровня и руководителями или между отделами продаж, маркетинга и производства.
Люди навыки имеют решающее значение. Вы должны быть в состоянии эффективно общаться как в устной, так и в письменной форме. Напечатанные загадки или поспешные, запутанные встречи не будут делать. Лучшие менеджеры всегда могут отправить четкое сообщение и поделиться ценной, понятной информацией, которая поможет выполнить работу.
Включите эти типы общения и навыков людей в свое резюме:
- Составление четких и кратких учебных материалов
- Ведение открытых линий связи с коллегами
- Успешно ведутся переговоры по разрешению трудовых споров.
- Поощрение общения среди сотрудников, которые не работают
- Проведение эффективных совещаний, которые являются продуктивными и чувствительными к временным ограничениям
Технические навыки
Технические навыки важнее для менеджеров низкого уровня, чем для тех, кто находится на вершине цепочки.Если вы ищете свое первое место в управлении, важно, чтобы вы продемонстрировали
глубокое понимание бизнеса в целом. Многие компании продвигают своих менеджеров изнутри для этой цели. Вы не можете контролировать команду ИТ-специалистов, если потерялись, когда дело доходит до навигации по системам программирования вашей компании. Ни один менеджер по продажам не может быть эффективным, если он не знает, как закрыть сделку.
Ваши отраслевые знания и опыт должны направлять всех тех, кого вы курируете, помогая им достигать более высоких уровней успеха.Менеджеры часто призваны обеспечить обучения и обучения для своих сотрудников. Вы должны быть в состоянии поделиться полезной мудростью и полезными коммерческими секретами, которые помогут вашей команде преуспеть.
Убедитесь, что менеджеры по найму знают о вашем опыте с такими фразами резюме, как эти:
- Поддержка клиентов Управление безопасностью данных
- Создание отчетов и составление презентаций с помощью Microsoft Office
- Управление контентом веб-сайта, учетными записями в социальных сетях или маркетинговыми кампаниями
- Предоставление технической поддержки сотрудникам и / или клиентам
Инновация
Инновация является ключевым словом почти для каждой компании.Ваши конкуренты всегда стремятся разрабатывать лучшие новые продукты и услуги перед вами. Предприятия, которые успешно внедряют инновации, остаются на вершине пакета, привлекая новых клиентов новыми предложениями и оставляя довольных существующих клиентов непрерывным выбором обновлений. Менеджеры по найму внимательно следят за новыми сотрудниками, которые привнесут в компанию различные перспективы и новые идеи.
Подчеркните свою способность к инновациям с помощью следующих навыков:
- Разработка инновационных решений для нужд клиентов
- Выявление основных недостатков в производстве и разработке решений для увеличения производства
- Построение исследовательских моделей для проверки идей новых продуктов
- Создание свежих идей для своевременных маркетинговых кампаний
- Перепроектирование систем для повышения производительности или функциональности
Включение любых из вышеупомянутых навыков в ваше резюме позволит вам добиться успеха в управлении.Это относится как к тем, кто активно
занимать руководящую должность, а также тех, кто претендует на работу более низкого уровня. Выделите все свои навыки управления в своем резюме, независимо от того, какую работу вы ищете. Наличие качеств хорошего менеджера поможет вам добиться успеха на любом уровне компании.
Получите это бесплатное руководство: Как создать идеальное резюме.
Навыки управления важны по многим причинам. Они позиционируют вас как эффективного лидера и решателя проблем во многих ситуациях.Работайте над оттачиванием этих навыков и посмотрите, как они могут повлиять на производительность и возможности вашей работы.
,
Ты помнишь своего любимого тренера с юных лет?
Возможно, они громко кричали со стороны, чтобы ты остался на ногах, или, может быть, они тихо напомнили тебе, как ты сошел с поля.Может быть, они были жесткими с тобой — слишком иногда.
Но они сделали это потому, что верили в тебя больше, чем ты верил в себя. Твой тренер был твоим самым большим поклонником.
Если ваш тренер был хорошим, они дали вам обратную связь, когда вам это нужно, и место, когда вы этого не сделали. Они ставят перед вами индивидуальные цели, а затем поддерживают вас тем, что вам нужно для их достижения.
Они проводили с вами время, признавали ваши достижения, какими бы маленькими они ни были, и помогали развивать вас на поле и за его пределами.Они построили с вами отношения, которые позволили вести жесткие разговоры под давлением.
Что, если боссы были в вашей компании сегодня?
Что если бы они были больше похожи на вашего любимого тренера, а не на Билла Ламберга в фильме Office Space ?
Это звучит как шутка — но согласно отчету Gallup «Состояние американского менеджера» за , каждый второй сотрудник оставил работу, чтобы уйти от менеджера и улучшить свою общую жизнь в какой-то момент своей карьеры.
Почему вы должны действовать как тренер (не босс)
Сотрудники, получающие ежедневную обратную связь от своего менеджера, имеют в 3 раза больше шансов быть вовлеченными, чем те, кто получает обратную связь один раз в год или реже.
Теперь мы знаем, что неуклюжий раз в год анализ производительности неэффективен. Сотрудники становятся защищенными и дефлированными, когда их оценивают и ранжируют на основе старой информации или на основе предубеждений со стороны менеджера, который не совсем понимает их работу.
Но прошли дни менеджера, который стоит у вас за плечом и спрашивает, получали ли вы записку также каждый день.
Сотрудники нуждаются (и имеют) гораздо большую автономию сегодня. Но так же, как ваш тренер помог вам поставить цели, которые дали вам цель и делились своевременной обратной связью с вами и признанием, чтобы подбодрить вас, так и менеджер должен.
Когда менеджеры обеспечивают значимую обратную связь с сотрудниками, вероятность того, что эти сотрудники будут задействованы, в 3,5 раза выше.
Это тонкая грань, которая нужна компаниям для подготовки и обучения менеджеров для прогулок.
Ваши менеджеры оснащены тренерами?
К сожалению, только каждый четвертый сотрудник полностью согласен с тем, что его менеджер дает им значимую обратную связь или что полученные отзывы помогают им лучше работать.
Многие менеджеры борются в этой области. Они не готовы вести индивидуальные, мотивирующие и обучающие разговоры со своими сотрудниками.
Это имеет серьезные последствия для компаний, так как менеджеры оказывают наибольшее влияние на эффективность вождения и взаимодействие в своих командах.
Менеджеры составляют 70% дисперсии в вовлеченности сотрудников.
Итак, как вы можете помочь своим менеджерам пройти эту тонкую грань?
Начните с того, что дайте им возможность видеть себя тренерами. Помогите им взять на себя ответственность за производительность каждого сотрудника. Затем вооружите их этими тремя вещами, чтобы лучше вести беседу, и все это можно найти на платформе Gallup Access:
Менеджеры
могут вдохновлять и заряжать энергией своих сотрудников как тренер — вместо того, чтобы заставлять их чувствовать, будто кто-то выдыхает, — часто, когда вы готовите их к беседам, основанным на сильных сторонах, ориентированных на участие и ориентированных на производительность.
Джессика Буоно — контент-стратег и копирайтер в Gallup.
,
2024 © Все права защищены.
Добавить комментарий