Специалист или менеджер что лучше: Какая должность выше менеджер или специалист

как стать руководителем, путь от специалиста-профессионала к менеджеру

Сегодня большинство украинских бизнесов в своей кадровой политике ориентируются на формирование менеджмента среднего звена в большинстве своем внутренними ресурсами компании за счет развития и продвижения опытных специалистов. У такого подхода несколько очевидных преимуществ — это позволяет бизнесу…

1. Не зависеть от ситуации дефицита компетентных сотрудников на рынке
2. Получить заслуживающего доверия, мотивированного и лояльного к компании управленца
3. Брать на руководящие должности сотрудников с хорошим пониманием особенностей бизнес-процессов, знающих формальные и неформальные правила и специфику деятельности конкретной компании

Вместе с тем, понимая все очевидные преимущества данного подхода, мы наблюдаем одно существенное ограничение. Речь идет о том, что вчерашний специалист часто психологически не готов выполнять обязанности менеджера.

Быть руководителем — просто? 

Чем обусловлена данная неготовность? С нашей точки зрения, причин несколько. Во-первых, чаще всего ошибочными представлениями специалиста о роли руководителя. Многие успешные специалисты убеждены, что роль менеджера сводится к раздаче распоряжений и участие в рабочих совещаниях с высшим руководством. При этом, ими совершенно игнорируется координирующий, мотивационный и контролирующий аспекты руководящей позиции. Во-вторых, наличием определенных стереотипов, которые искажают, упрощают или усложняют действительность. Вот несколько примеров: «если ты хорошо разбираешься в деле — ты легко сможешь руководить людьми, которые этим делом занимаются», «руководитель — проще простого, просто ставь цель и спрашивай, как продвигается ее выполнение» или «каждый человек с высшим образованием может быть хорошим руководителем». Такие стереотипы порой мешают сотруднику уделить должное внимание и силы формированию у себя необходимых знаний и навыков, а также психологических характеристик, которые смогли бы обеспечить его долгосрочную эффективность в качестве руководителя.

Как следствие, начинающие руководители могут быть неэффективны в своей деятельности. В лучшем случае, они продолжают работать и мыслить как специалисты. В худшем — создавать своими действиями ситуации, в которых будет место неоправданным расходам, снижению определенных показателей эффективности, демотивированные подчиненные и т.д. На личностном уровне начинающий руководитель будет проживать не самые лучшие ощущения собственной некомпетентности. В самом деле: его попытки принимать самостоятельные решения терпят крах, он боится потерять авторитет, вызвать недовольство руководства нерешительностью или неверными решениями, сомневается об уместности обращения за помощью, в том числе к непосредственному руководителю.

Разница между специалистом и менеджером

Наша практика показывает, что для того, чтобы избежать проблем, связанных с психологической адаптацией к новой роли, начинающим руководителям часто бывает достаточно понять, что «специалист» и «менеджер» это две разные роли, два разных стиля поведения. Кроме этого, у менеджера кроме его собственных функциональных задач добавляются управленческие функциональные обязанности. Все это оказывает очень четкие различия в различных областях деятельности.

Рассмотрим отличия более подробно.

Характер выполняемых работ

Специалист выполняет узкоспециализированные задачи, своего рода части и фрагменты. Менеджер помимо выполнения управленческих функций и отдельных задач, занимается координацией всех фрагментов в единое целое.

Опыт подсказывает, что большинство начинающих руководителей продолжают фокусироваться на выполнении привычных функциональных задач. При этом управленческие обязанности, связанные с постановкой целей, планированием, контролем, адаптацией, обучением, мотивацией и т.д. ими нередко игнорируются. В различных бизнесах необходимый баланс функциональных и управленческих задач будет разным. С нашей точки зрения, начинающему руководителю правильно распределить приоритеты так: 60% времени уделять выполнению задач в качестве высокопрофессионального специалиста и 40% расходовать на исключительно управленческую деятельность.

Ответственность

Специалист несет ответственность исключительно за свои действия. Менеджер, кроме ответственности за свои действия, принимает на себя ответственность за действия своих подчиненных.

Практически все, кому приходилось руководить работой начинающего менеджера, сталкивались с его неготовностью брать на себя ответственность за действия его подчиненных, что проявляется в типичных высказываниях, например: «а я это делегировал младшему специалисту, а он почему-то не сделал…» или «мне так сложно: мои подчиненные какие-то неорганизованные». Менеджеру важно понимать, что именно он несет ответственность за результаты деятельности своих подчиненных, а также за проявления их профессиональных и личностных качеств в процессе совместной деятельности. Менеджеру необходимо разъяснить своим подчиненным стандарты, правила, критерии, в рамках которых будет протекать их сотрудничество. Это позволит подчиненным понять границы своей ответственности.

Власть

Специалист не имеет власти и не располагает реальными полномочиями. Менеджер обладает полномочиями и властью.

Очень часто приходится наблюдать, как начинающие руководители злоупотребляют собственной властью. Большинству не удается избежать соблазнов, которые появляются с наличием подчиненных, статуса «менеджер» и полномочиями. Как это проявляется? Во взаимодействии с подчиненными такой менеджер руководствуется принципом «сделай так, потому что я сказал» и обычно не объясняет причин своих указаний. Менеджер может требовать выполнения заведомо абсурдных поручений, демонстрировать «звездное» и конфликтное поведение в совместной работе с коллегами и подчиненными. Вследствие такого поведения руководитель может сильно испортить свою репутацию и отношения с подчиненными.

Управление временем

Специалисты, как правило, имеют ряд четких задач, которые легко структурируются и среди которых достаточно легко расставить приоритеты. Менеджер расставляет приоритеты в собственной работе, а также помогает определить и согласовать зачастую конфликтующие между собой приоритеты в работе своих подчиненных.

Очень часто начинающие руководители становятся заложниками одной из крайностей: все внимание уделяют управлению людьми, а свои задачи выполняют после окончания рабочего дня, когда все разошлись по домам, или — вторая крайность — лишают подчиненных внимания, пуская их задачи на самотек, и занимаются выполнением своего функционала. В этой связи, трудно переоценить навыки планирования и управления временем. Существует большое количество инструментов и технологий, правил и принципов планирования времени, которые, безусловно, будут содействовать начинающему руководителю в эффективной организации собственной деятельности и оказании помощи своим подчиненным.

Принятие решений

Специалисты принимают решения, связанные с методикой выполнения своей работы, распределением своих усилий и т.д. Менеджер принимает решения о сроках выполнения задач, распределении ресурсов, возможности помощи.

И здесь молодого менеджера подстерегают ловушки. Одна из них — пытаться принимать все, даже мелкие и незначительные решения, стараясь контролировать ситуацию и быть в курсе всех событий. Вторая — наоборот: ожидать от сотрудников тотальной самостоятельности и отпускать ситуацию на самотек. В этом аспекте важно уяснить, что степень самостоятельности подчиненных разнится и обусловлена эта разница отличием их опыта и уровня квалификации. Эти отличия и призван учесть индивидуальный подход к постановке задач и оценке деятельности подчиненных.

Контроль

Специалист, в силу специфики деятельности и полномочий контролирует только отдельную составляющую процесса. Менеджер контролирует как весь процесс, так и отдельные его составляющие.

Здесь ключевым является понимание того, что контроль по своей сути является сопоставлением ожидаемого результата и полученного. Соответственно, для осуществления контроля необходимым является: понимание того, какой результат ожидается и когда и наличие критериев или стандартов, по которым этот результат будет оцениваться. При этом, данные стандарты результативности должны быть донесены до исполнителя, что облегчает его задачу и увеличивает шансы добиться желаемого результата. Основная нагрузка должна ложиться на промежуточный контроль. И чем лучше проделана работа на этапах промежуточного контроля, тем больше вероятность получить ожидаемый результат при окончательной проверке.

Оценка деятельности

Специалист оценивает свою деятельность, исходя из собственных представлений об эффективности и результативности посредством оценок руководителя. Менеджер оценивает свою деятельность и деятельность подчиненных исходя из значимости и важности данных дел для подразделения и/или компании.

Как правило, начинающие руководители неохотно оценивают своих подчиненных. Во многом это вызвано стремлением нравится своим сотрудникам и не вызывать конфронтаций своими оценками. В ходе наших управленческих тренингов мы всегда обращаем внимание начинающих руководителей на необходимость внутренне отказаться от стремления сохранить любой ценой отношения со своими подчиненными. Мы также подчеркиваем важность качественной оценки — с помощью обратной связи или оценки компетенций, настаиваем на ее объективности, вежливости, четкости и однозначности.

Обучение сотрудников

Специалисты, как правило, передают друг другу знания бессистемно, зачастую неформально. Менеджер, как правило, должен целенаправленно и системно заниматься обучением и развитием своих подчиненных.

На практике большинство руководителей не обучают подчиненных, поскольку, во-первых, не считают это своими прямыми обязанностями (полагая, что это работа HR или внутренних тренеров), во-вторых, не всегда умеют это делать. К сожалению, нам не раз приходилось наблюдать такую ситуацию: начинающий менеджер считает, что его подчиненные сами должны заботиться о своем обучении и развитии. При этом, подчиненные уверены, что раз им не делают замечаний и регулярно платят финансовое вознаграждение, значит все у них хорошо и они не утруждаются стремлением обогатить свою деятельность новыми методами и формами. В результате, компания часто испытывает трудности при необходимости осуществить вертикальную или горизонтальную ротацию персонала или вынуждена оплачивать дорогостоящие работы внешним службам в связи с низкой компетентностью собственных специалистов данного профиля.

Как донести менеджеру то, что он теперь — менеджер? 

Для профилактики и решения возможных сложностей, связанных с трудностями адаптации специалистов к роли руководителя, мы рекомендуем HR-менеджерам и внутренним тренерам включать в действующие программы подготовки начинающих менеджеров и развития специалистов мероприятия, направленные на разъяснение:

• Отличительных особенностей работы специалиста и менеджера
• Возможных психологических реакций на сложные ситуации, способы их корректировки и пути выхода из создавшихся ситуаций

С нашей точки зрения, это простое решение позволит существенно минимизировать вероятность управленческих ошибок начинающих менеджеров, за которые компаниям часто приходится платить непомерно высокую цену. Опыт компаний, которые следовали этим рекомендациям, показывает, что при минимальных затратах на такую дополнительную подготовку, удается существенно ускорить период адаптации начинающих менеджеров и значительно повысить их эффективность.

Управленец или специалист — кто компании более ценен? | Работа, карьера, бизнес

Часто небольшая компания начинается с того, что хорошему специалисту надоедает работать «на дядю», и он создаёт собственное дело. А дальше — как повезёт. Но чаще всего такие компании живут недолго. Особенно в том случае, если собственник становится руководителем. В чём же причина?

А причина в психологии. Дело в том, что в любом деле есть два типа людей — «специалисты» и «управленцы». И набор личностных качеств у каждого свой. «Специалист» — человек дотошный, досконально знающий своё дело, ориентированный на процесс — его наиболее качественное, технологичное и правильное выполнение. А вот «управленцу» важнее сроки, себестоимость и маркетинг. На этапе становления фирмы, в процессе создания «уникального предложения», «специалист» как руководитель очень кстати, потому что он знает — что и как.

Потом у такого руководителя начинаются сложности. Часто компании, возглавляемые «специалистами», находятся в вечном поиске себя, у них проблемы со сроками и трудности с ценообразованием. Также в фирме, руководимой «специалистом», обычно внутрикорпоративные отношения весьма непросты. В связи с тем, что руководитель-«специалист» живёт под лозунгом «Хочешь, чтобы было сделано хорошо, сделай это сам», делегирование ответственности ему даётся с трудом, да и сотрудники не спешат её взять.

Финал, чаще всего, довольно грустный — фирма не выживает, а «специалист» снова, утомившись от подчинённых, заказчиков и прочих «прелестей» бизнеса, становится наёмным сотрудником. Ну, что поделать, чаще всего, общение не есть сильная сторона «специалиста».

Созданные чистыми «управленцами» малые бизнесы редки, как снег в июле. Чаще всего, «управленцы» подключаются к руководству уже готового бизнеса и выступают в роли «спасателей». Наблюдаются и весьма устойчивые тандемы, где среди учредителей один является «специалистом», другой — «управленцем». Это наилучшая, взаимодополняющая форма для ведения дел.

Вообще, «специалисту» очень трудно в самостоятельном бизнесе. Но отчего же «специалисты» так часто уходят с насиженных мест в фирмах и стараются завести собственный бизнес?

Видимо, всё дело в сложившейся порочной практике оплаты труда. Как-то так получается, что во многих компаниях оплата управленческой деятельности намного превышает оплату труда специалистов.

Причём, следует учитывать, что специалист чаще всего — расходоприносящая единица в компании. Он всё время стремится что-то улучшить, дополнить в товаре или производимой услуге, ему постоянно требуются на это деньги. И руководителей организаций с налаженным бизнесом, особенно принадлежащим к типу управленцев, на определённом этапе начинает раздражать наличие эдакой «чёрной дыры», поглощающей ресурсы компании (мы сейчас не рассматриваем случаи банального воровства), в виде «специалистов», бесконечно находящихся в поиске совершенства.

Но следует напомнить этим руководителям, что остановка в процессе создания означает стагнацию и дальнейшую гибель для фирмы. Непонимающие этот нюанс руководители с раскрученным бизнесом начинают экономить именно на оплате труда и ресурсах, выделяемых «специалистам». В итоге спецы чувствуют себя обделёнными и, зная процесс создания товара или услуги досконально (так как сами ж его и производят), решают, что сумеют производить то же, но с большим КПД для себя. И появляется новая фирма… Замкнутый круг?

Думается, что нет. Во многих компаниях уже начинают понимать, что принижение одной из ролей — «специалиста» или «руководителя» — бессмысленно, всё равно как вопрос ребёнку, кого он больше любит — папу или маму. И от наличия специалистов в компании зависит, будет ли компания вообще существовать, а от наличия управленцев — насколько комфортным будет её существование..

Специалист или универсал? Кто более востребован на рынке труда и что лучше для бизнеса

Лучший предприниматель — устойчивый универсал, знаток немногого о многом, человек, который увеличивает знания в ширину, а не в глубь. Действительно ли это так? И если да, значит ли это, что работники узкого профиля не созданы для бизнеса, и их удел — линейное движение в рамках выбранного сегмента? Сегодня Hussle решил разобраться в одном из главных вопросов трудового рынка и понять, каковы шансы найти высокооплачиваемую работу каждому из типов работников (универсал/специалист) и что лучше для тех, кто планирует строить собственную компанию.

Вопрос терминологии

В начале карьеры человеку обычно приходится делать выбор между двумя ролями. Быть тем, кто предпочитает поверхностно разбираться в широком спектре предметов, или сфокусироваться на определенной области. Наглядно это можно рассмотреть на примере курса истории. Универсал будет изучать каждую эпоху, формируя для себя обобщенный концептуальный срез. Специалист же выберет конкретный исторический период, например, Античность, и погрузится в его детальное изучение. При этом важно понимать: выбор своей специализации, как правило, исходит из того, что человеку интересно.

Роли универсала в компании размыты. Он одновременно везде и нигде, его функции обозначены консолидацией знаний для конечного результата. Роль специалиста, напротив, определена, его обязанности похожи друг на друга, и он тот самый человек, к которому апеллирует руководитель для восполнения недостающих знаний. Поскольку актуальность каждой из ролей варьируется в зависимости от организации, отрасли или карьерных целей, правильного или неправильного выбора здесь быть не может. Каждый человек решает для себя сам, по какому пути пойти. Главное только — принять правильные аргументы в своем решении.

Кого ищут работодатели

Хотя принятие решения в данном вопросе опирается на ваши пристрастия, цели, амбиции, не стоит упускать из вида рыночный фактор. Что требуют работодатели? Этот вопрос важен не меньше остальных. Рынок труда постоянно меняется, а потому в этом вопросе лучше действовать на опережение. Существует ли сегодня спрос на универсалов или специалистам проще найти работу? На этот вопрос разные эксперты отвечают неодинаково. Одни говорят, что будущее рынка труда — это специалисты. Другие, апеллируя к цифровой автоматизации многих процессов, наоборот, считают, что знания в нескольких областях в перспективе окажутся более востребованными.

Еще в 2013 году британские исследователи выявили, что специалитет имеет тенденцию девальвирования. Около половины респондентов признались, что их функции на работе обобщены, хотя первоначально они нанимались как работники узкого профиля. Работодатели в свою очередь также признали, что для продвижения по службе более актуален общий набор навыков. Это объясняет выявленную в исследовании тенденцию, при которой компании в меньшей степени нанимают профессионалов одной области.

Но увеличение универсальных работников может быть не таким полезным, как кажется. То же самое исследование показало фактическую обеспокоенность работодателей сложившейся ситуацией. По их мнению, последствия отказа от специалистов оказываются не всегда положительными. Сказывается нехватка глубоких знаний по некоторым вопросам, вдобавок сотрудники чувствуют себя менее мотивированными, когда их обязанности более обобщены. Стоит отметить, что исследование проводилось в сложный экономический период для Великобритании. В таких условиях работодатели склонны экономить на кадрах, а потому нанимают людей, способных выполнять разные задачи. Для нашей страны, пребывающей в затянувшемся кризисе, данная тенденция более чем актуальна.

Еще один признак времени — технологии. Современный работник должен учитывать тот факт, что в ближайшем будущем ряд традиционных профессий сойдут на нет из-за подступающей автоматизации. Уже сейчас многие процессы выполняются программно, и, чтобы управлять ими, достаточно поверхностных знаний небольшого количества людей. Данная изменчивость трудового климата нередко заставляет людей менять специализацию: даже высокая востребованность определенных работников сегодня — завтра может полностью исчезнуть.

Обучаемость в изменчивом экономическом пространстве будет превалировать над другими профессиональными качествами.

Но это далеко не значит, что ценность специалистов исчезнет полностью. Как уже упоминалось выше, многие работодатели по-прежнему считают незаменимыми глубокие знания в определенной области. С учетом текущей автоматизации это означает, что будущий рынок будет нуждаться в компромиссе. На практике же это означает, что работник должен быть максимально информирован и лоялен к получению новых знаний. Обучаемость в изменчивом экономическом пространстве будет превалировать над всеми другими факторами. Профессиональное развитие в данном случае может быть двух видов: 1) первоначальное получение общих знаний с дальнейшим погружением в выбранную область; 2) приобретение специальности, после которой происходит освоение смежных аспектов деятельности.

Легко разглядеть привлекательность для бизнеса обоих типов работников. Таким образом компания получает универсального работника, способного при этом оставаться профессионалом в закрепленной за ним должности. Как считает экономист Джус Мейер, в будущем рынок труда не должен быть ограничен двумя вариантами: специалист и универсал. Высокая конкуренция за рабочие места, изменчивость и цифровизация рынка приводят к тому, что работник доложен улучшать свои профессиональные качества в такт растущим требованиям бизнеса. «Я думаю, что задача любого человека — вписаться в сложившуюся ситуацию, чтобы внести как можно больший вклад в создание позитивных изменений в мире», — говорит Джус Мейер.

Ситуация в России

В России наблюдается переизбыток менеджеров при относительной нехватке специалистов, пишет Life.ru, ссылаясь на слова хедхантера и основателя кадрового агентства PRUFFI Алёны Владимирской. По мнению эксперта, на определенном этапе бизнеса российский предприниматель нуждается в навыках управления людьми. Поэтому на первый план выходят кандидаты, обладающие наиболее развитыми коммуникативными качествами. Это привело к перенасыщенности рынка менеджерами, что в свою очередь обостряет нехватку специалистов. В связи с этим работодатели в последнее время все больше ищут узкопрофильных менеджеров, а не просто управленцев.

Востребованность универсалов на российском рынке, считают эксперты, относится только к высшим должностям. Так, например, руководитель юридической практики RichartsMeyer Recruitment Group Ирина Белякова утверждает, что «универсалы» отлично подходят для управления предприятием. Но не только. Белякова подчеркивает, что такие кадры могут быть полезны, напротив, и на младших позициях, которые не предполагают сложных экспертных решений и где допустимо обучение с дальнейшим выбором профессионального направления. А вот от третьей или четвертой линейки должностей (руководители отделов или их заместители) требуется гораздо более профильная подготовка, считает управляющий партнер хедхантинговой компании «Агентство контакт» Марина Тарнопольская. «Вряд ли кто-то захочет видеть директором по маркетингу того, кто в прошлом был директором по продажам или по персоналу. Исключением является лишь ситуация, когда компания готова нанять человека с потенциалом роста: например, бухгалтер вырастает до финансового директора или директора по продажам, а затем переходит на более высокий уровень — коммерческого директора, который отвечает и за закупки, и за продажи, и за логистику, и иногда за маркетинг», — поясняет эксперт.

Что подходит вам

Точность ответа на этот вопрос зависит от многих фундаментальных факторов, таких, например, как тип вашей личности или собственные профессиональные ожидания. Если вы сильно увлечены определенной сферой деятельности, то, разумеется, в ее рамках вам будет легче построить карьеру. Ваш интерес к профессии будет обусловлен естественными причинами — интерес воспроизводит углубленное изучение предмета, а последнее, в свою очередь, делает вас экспертом. С другой стороны, если вы не можете определить, чем именно хотите заниматься, но обладаете широким кругом интересов, то имеете хороший шанс стать универсальным работником.

В то же время необходимо учитывать и специфику вашей деятельности. Определенные отрасли, такие как естественные науки, по-прежнему предполагают профильный подход. Например, в медицине трудно оставаться универсальным специалистом, одинаково успешно практикующим несколько направлений, будь то хирургия, диагностика или гинекология. Более неопределенные или слабо определенные области, такие как социальные науки или бизнес, в гораздо большей степени открыты для универсалов. Знания, заложенные в этих отраслях, имеют широкое применение и легко адаптируются под многочисленные требования.

При этом важно понимать, что выбор любой из представленных категорий не зависит от уровня интеллекта или способностей человека. Специалисты не умнее универсалов, а став работником широкого профиля, вы не отказываете себе в возможности стать в дальнейшем экспертом в какой-либо из областей. Оба сценария требуют упорной работы, страсти, преданности своему делу и желания достичь результата.

Чем отличается менеджер от менеджмента

Вопрос, который кажется профессиональным управленцам очень странным, актуален для большого количества людей. Ведь если «целый» менеджер продаёт обувь в магазине, то может быть, его начальника нужно называть менеджментом? Несколько простых фактов помогут Вам уяснить разницу и навсегда разграничить данные определения.

Определение

Менеджер – лицо, обладающее высшим образованием или специальной подготовкой, осуществляющее руководство отдельным направлением работы компании или коллективом подчинённых. В настоящий момент «менеджер» также обозначает должность лица на коммерческом предприятии, подразумевающую выполнение не только управленческих, но и иных функций (консультации, продажи, обслуживание клиентов).

Менеджмент – комплексная наука, изучающая процесс управления людьми для эффективной и продуктивной реализации проектов и поставленных задач. Различают различные школы, в том числе американскую, японскую, европейскую. Менеджмент базируется на принципах рыночной экономики, «мягком» управлении персоналом, сплачивании коллектива и культивировании корпоративных ценностей.

к содержанию ↑

Сравнение

Таким образом, менеджер – это субъект, физическое лицо, а менеджмент – объект, инструментарий, перечень правил и норм, необходимых для достижения цели. С человеком можно работать, давать ему поручения и задания, а также контролировать их исполнение. Менеджмент используется опосредованно – через управление людьми, применение основных принципов науки.

Разницу также можно обозначить за счёт формального выражения. Менеджмент – это процесс, целостная система, включающая в себя множество людей. Менеджер – это исполнитель, который взаимодействует с другими участниками отношений и непосредственно влияет на них.

к содержанию ↑

Выводы TheDifference.ru

1. Смысл. Менеджмент – это система принципов управления, а менеджер – «винтик» такого механизма.
2. Выражение. Менеджер – это физическое лицо, а менеджмент – род его деятельности.
3. Развитие. Менеджер может сделать реальную карьеру (от мелкого клерка до генерального директора). Если речь идёт о менеджменте, то изменяются только его принципы и методы, в то время как сущность остаётся неизменной.

Специалист по менеджменту, кто это

Доброго здоровья, уважаемый читатель журнала «Web4job.ru”! В  этой статье мы поговорим  на тему Специалист по менеджменту, кто это, какие профессии включает понятие «Менеджмент», что входит в обязанности специалиста, какие навыки и личные качества необходимы специалисту для работы, какие к нему предъявляются требования, плюсы и минусы профессии.

Специалист по менеджменту, кто это

Содержание статьи:

Специалист по менеджменту, кто это

Мнеджмент — это наука управлять, процесс управления.

Менеджеры подразделяются по уровню управления:

Менеджеры высшего звена. К ним относятся директора:

• Генеральный;
• Исполнительный;
• Финансовый;
• Коммерческий;
• Арт-директор.

Менеджеры среднего и низшего звена.

Менеджер проекта -тот, кто руководит ограниченным во времени проектом.

Стартап-менеджеры этот проект запускают и передают другому менеджеру, который будет  вести его дальше.

Какие профессии включает понятие «Менеджмент»

• Менеджер по развитию компании или бизнеса — его основной задачей является повышение прибыли компании, в которой он трудится;
• Менеджер по работе с клиентами — занимается поиском и обслуживанием клиентов, выстраиванием с ними отношений;
• Менеджер по качеству — это руководитель среднего или низшего звена, который отвечает за стабильно высокое качество выпускаемой компанией продукции или оказываемых ею услуг;
• Менеджер по закупкам — занимается закупкой товаров у поставщиков на выгодных для компании условиях;
• Инновационный менеджер — занимается разработкой новых продуктов за счет использования новых технологий;
• Хед-хантер — находит и переманивает в компанию заказчика менеджеров среднего звена, топ-менеджеров;
• Бизнес-консультант — оказывает разные консультационные услуги компаниям и бизнесменам, занимается составлением бизнес-планов, проводит аудиторские проверки, исследует рынок, проводит аттестацию специалистов;
• Лоббист — его целью является принятие законов, выгодных коммерческим организациям при ведении бизнеса;
• Коммерческий директор — отвечает за организацию продаж, закупок, маркетинга;
• ERR-консультант — занимается внедрением и наладкой систем, позволяющих автоматизировать бизнес-процесс в компании;
• Финансовый координатор проектов — осуществляет контроль финансовых и правовых вопросов коммерческих и некоммерческих проектов;
• Специалист по МС ФО — финансовый специалист, занимающийся подготовкой отчетности компании в рамках международных стандартов.

На сайтах вакансий размещается большое количество объявлений, где заказчики ищут менеджеров разных направлений.

Получить специальность «Менеджмент» можно, поступив в любой вуз, где этой профессии обучают. Но наличие диплома не гарантирует получение должности реального управленца при трудоустройстве, тем более это невозможно, если нет опыта .

Чтобы стать хорошим управленцем или руководителем и достичь соответствующей позиции, придется наработать опыт, подняться по карьерной лестнице. А для этого необходимо иметь высшее образование, навыки и умение применять теорию на практике.

Необходимые для работы качества

Кроме этого, ему необходимо обладать определенными личностными и интеллектуальными качествами:

• Он должен хорошо разбираться в нюансах бизнеса своей компании;
• Знать интересы и потребности потребителей;
• Законы рынка;
• Иметь широкий кругозор;
• Обладать личной харизмой, лидерскими качествами, уметь управлять людьми;
• Коммуникабельность. У него не должно быть проблем при общении с руководством, коллегами по работе, партнерами, представителями власти, клиентами;
• Стрессоустойчивость;
• Быть объективным, справедливым, придерживаться этических норм;
• Иметь хорошую память;
• Быть внимательным;
• Обладать набором личных качеств, которые помогут ему выживать в корпоративной среде.

Классический менеджер — это специалист, занимающий руководящую должность, имеющий в наличии подчиненных, руководящий бизнес-процессами.

Менеджер должен разделять ответственность за успех компании.

В работе каждого менеджера существует 5 основных базовых операций вне зависимости от того, в какой области он работает. И их результатом является интеграция ресурсов для поддержания жизнеспособности и развития компании:

• Определяет цели,  устанавливает задачи и решает, что должно быть сделано для достижения этих целей;
• Организует. Анализирует виды деятельности, решения и отношения, необходимые для достижения поставленных целей, подбирает людей для решения задач;
• Поддерживает мотивацию и коммуникацию. Создает команду из специалистов, ответственных за выполнение разных работ. Делает это через кадровые постановления об оплате, о назначениях и повышениях по должности и другие решения, определяющие качество трудовой жизни, при этом поддерживая коммуникацию со своими подчиненными, коллегами по работе и руководством;
• Устанавливает единицы измерения. Старается, чтобы каждый специалист добивался хороших показателей, влияющих на работу всей компании. Он анализирует, оценивает, объясняет результаты и докладывает о них руководству и коллегам;
• Способствует росту компетенции своей и сотрудников.

Труд менеджера носит творческий характер, требует разносторонних знаний, умения концентрироваться в нужные моменты на определенных задачах.

Обязательным условием для работы является знание и умение использования современных информационных технологий в управлении организациями.

Требования, предъявляемые к специалисту

К профессиональной компетенции менеджера предъявляются следующие требования:

• Знание теории и практики управления: основ современной микро- и макроэкономики; общей теории систем и принятия управленческих решений; умения применять новые информационные технологии; склонность к постоянному обучению и повышению своего профессионализма;
• Умение работать с людьми, способность к коммуникациям;
• Компетентность в сфере специализации компании.

Основная задача специалиста — увеличение прибыли компании и снижение затрат.

Для того, чтобы стать востребованным специалистом, недостаточно просто получить необходимые знания, надо еще обладать определенным складом ума, типом характера и коммуникативными навыками.

Обязанности специалиста

Независимо от вида деятельности, где специалист трудится, в его обязанности входит:

• Контроль работы компании с целью поддержания ее бесперебойного и результативного функционирования;
• Определение целей и составление планов по выполнению задач;
• Соблюдение пунктов заключаемых договоренностей и оценка степени риска;
• Оценка работы персонала, составление планов по мотивации и поощрению кадров;
• Поддержание отношений с деловыми партнерами;
• Анализ рынка с целью выявления спроса на услуги и товары компании;
• Привлечение экспертов для решения поставленных задач.

Прежде, чем выбрать профессию менеджера, надо взвесить все «за» и «против».

Некоторые моменты профессии можно рассматривать с двух сторон.

К примеру, мобильность. Для некоторых частые командировки становятся нежелательной спецификой работы, для других, наоборот, это приятный момент.

Плюсы профессии:

• Возможность хорошо зарабатывать;
• Безграничные перспективы карьерного роста;
• Постоянное общение с разными людьми, при этом есть возможность заводить полезные знакомства и при желании — менять место работы;
• Востребованность квалифицированных специалистов.

Минусы:

• Высокая конкуренция, а это требует от специалиста постоянного повышения своего мастерства, полной отдачи, работы над улучшением своих навыков;
• Иногда приходится работать в стрессовых условиях. На специалисте лежит ответственность за принятие решений, и он отвечают за конечный результат;
• На начальном этапе работы невысокая заработная плата.

Чтобы работать менеджером, надо обладать особым складом характера, посещать различные тренинги для развития необходимых качеств.

Как стать ТОП-менеджером вы узнаете, перейдя по ссылке https://web4job.ru/kak-stat-top-menedzherom/.

Посмотрим видео на тему Специалист по менеджменту, кто это

Менеджмент простыми словами

Профессия менеджер

Что же такое менеджмент?

Описание профессии Менеджер по продажам

Заключение

В этой статье мы рассмотрели тему Специалист по менеджменту, кто это, чем он занимается, какие к нему предъявляются требования, какие навыки необходимы для работы, плюсы и минусы профессии.

Надеюсь, статья оказалась полезной. Если возникли вопросы, можете задать их через форму комментариев под этой статьей.

Также буду признательна, если поделитесь статьей со своими друзьями в социальных сетях.

Понравилось? Поделитесь с друзьями!

Получите высокооплачиваемую интернет-профессию!

Менеджер vs Программист / Хабр

На данный момент существует довольно серьезная пропасть в понимании работы друг друга между программистами и менеджерами. Мы будем постепенно сужать эту пропасть, с обеих сторон. В идеале, конечно, хочется, чтобы граница растворилась вообще, и появилась новая профессия – бизнес-программист, но, будем реалистами, если у нас получится сблизить видение реальности менеджеров и программистов, то жизнь точно станет лучше.

Итак, попробуем разобраться, что общего между программистом и менеджером, а в чем они, на данный момент, различаются.

Программист

Программист, в смысле настоящий программист – это человек, который пишет программы. Для простоты, чтобы не запутаться в бесконечном перечне современных технологий, будем говорить о программистах 1С.

Ключевая функция программиста – внесение изменений в систему. Есть, конечно, второстепенные функции, вроде обучения, внедрения, и иногда, при плохой организации работы, второстепенная работа начинает преобладать над основной, но тем не менее, главное – внесение изменений. Программист создает новый функционал – документы, справочники, подсистемы, отчеты, обработки, обмены, интерфейсы и т.д.

Сегодня пользователи работают с одной системой, с определенными показателями производительности, масштабом функциональности, удобством и т.д. Завтра, после внесения программистом изменений, они работают с другой системой. Она, обычно, становится лучше, быстрее, полезнее и удобнее. Всякое, конечно, бывает, иногда система на короткий промежуток времени становится хуже, но потом программист во всем разберется и все встанет на свои места – система станет лучше.

Программист или не работает вообще, или минимально участвует в системе в качестве пользователя. Понятно, что он, как сотрудник компании, тоже ведет в ней свои задачи, бюджеты, иногда табель. Но основная его работа – улучшение системы.

Плохой программист

Кроме настоящих программистов, есть еще ненастоящие, или плохие программисты. Отчасти это связано с неправильным использованием термина «программист» — например, иногда так называют системных администраторов. Иногда даже они сами себя называют программистами – просто для того, чтобы не объяснять пользователям каждый раз, в чем разница.

Но и среди тех, кто должен быть программистом, встречаются плохие парни. Это те, кому по должности положено вносить изменения в систему, а они занимаются лишь ее администрированием и эксплуатацией. Особенно часто такое положение дел встречается именно среди программистов 1С.

Например, программист занимается закрытием месяца, вместо или вместе с главбухом. Помогает рассчитывать зарплату, готовить отчетность, выполняет выгрузку на сайт, даже занимается автоматической установкой обновлений от вендора. По сути, это не программист, а продвинутый пользователь, который взял на себя самые сложные операции с системой, и этим кормится, не передавая своих знаний пользователям или настоящим администраторам системы.

Ключевое отличие плохого программиста – он не вносит в систему изменений, а только пользуется ей. Для него система, конечно, уже не черный ящик, как для большинства пользователей, но, не зная ее устройства изнутри, а тем более, не имея опыта ее модернизации, он остается пользователем, пусть и продвинутым. Он знает чуть больше, чем остальные пользователи, знаком с несколькими продвинутыми инструментами, в том числе, возможно, с консолью отчетов, но изменений в поведение, функциональность, производительность он не вносит.

Система остается неизменной, что с плохим программистом, что без него.

Менеджер

Менеджер – это человек, который руководит сложной системой. В нее включены люди, автоматизированная система, бизнес-процессы, отделы, система мотивации, цели, система управления, политика, отношения с вышестоящими, горизонтальные коммуникации и т.д.

Настоящий менеджер – это человек, который вносит в эту сложную систему изменения.

Менеджер постоянно мониторит состояние системы, видит (или чувствует), где возникают сбои, понимает причины неудовлетворительных результатов, и вносит соответствующие изменения. Может поменять систему мотивации, чтобы тратить меньше времени на ручное управление, заставив людей самостоятельно хотеть достигать результатов. Может внести изменения в автоматизированную систему (руками программистов), если она не дает нужных цифр или не помогает в управлении. Может поработать с целью системы, если она недостаточно четкая, или не соответствует реальности, не мотивирует и не двигает вперед. Может исправить систему управления, если она расходится с бизнес-процессами, и только мешает своей бюрократией. Может оптимизировать бизнес-процессы, если видит провалы, простои, потери или бессмысленную работу.

Менеджер – это программист бизнес-системы. Он не пишет код, но суть его работы точно такая же, просто методы «внесения изменений» различаются. Программисту нужно писать код, рисовать формы, ковыряться в системе компоновки данных. Менеджеру нужно разговаривать с людьми, создавать регламентирующие документы, ставить задачи, набирать или увольнять сотрудников. Методы другие, цель та же – внесение изменений.

Сегодня люди работают в одной бизнес-системе, с одними правилами, бизнес-процессами, целями, расстановкой мест в кабинете, схемой мотивации. Завтра, после запуска изменений, они попадают в другую систему – и это дело рук менеджера.

Плохой менеджер

Есть на свете и не настоящие менеджеры – те, которые занимаются только руководством вверенной системы. Они не вносят никаких изменений, не особо анализируют показатели, а просто руководят. Распределяют задачи, дают пинка, ставят сроки, ходят на совещания и т.д.

Плохие менеджеры знают несколько «кнопок» в системе, и более-менее умеют ими пользоваться. Но, правильнее сказать, не умеют, а имеют право. Например, могут увольнять и нанимать людей, заставлять выходить на работу в выходные, менять приоритет задач, немного повышать зарплату, выписывать небольшие премии, орать и материться. Никому, кроме плохого менеджера, эти инструменты не подвластны.

Применение этих инструментов не вносит изменений в систему, это вроде вынесенных наружу пользовательских настроек. Такими же настройками пользуется плохой программист. Это несколько рычажков и кнопок, иногда – ползунков, регулируя которые, можно немного менять поведение системы.

Значительных изменений с помощью этих инструментов совершить нельзя. Радикальные изменения кроятся внутри системы, но внутрь плохой менеджер не заглядывает. Он предпочитает имитировать изменения – например, затевая сокращение затрат или персонала. Со стороны это, действительно, выглядит как бурные изменения, но суть системы от этого не меняется.

Наиболее простой и доступный рычаг – это персонал. Потому наиболее популярным способом изменения среди плохих менеджеров считается расширение штата. Если вышестоящее начальство ругает плохого менеджера за недостаточные результаты, он обычно ссылается на персонал. В большинстве случаев – просит добавить штатных единиц.

Плохие менеджеры ничего не могут, не умеют делать с эффективностью, т.е. стоимостью результата, или КПД. Если у него в отделе 3 человека, работающих с определенным КПД, то единственный путь увеличения общего результата отдела – увеличение штата. КПД при этом либо не меняется, либо немного падает из-за проблем с управлением, но общая результативность системы повышается.

Хороший менеджер в такой ситуации может применить усилия, и изменить КПД, тем самым получив аналогичную результативность, но без изменений численности персонала. Плохой менеджер так не может, потому что КПД, или эффективность – это свойство системы, оно внутри, а не снаружи. Нет снаружи системы рычажка с названием «Эффективность», который можно было бы подкрутить.

Точно так же нет в настройках информационной системы рычажка «Производительность», который мог бы отрегулировать плохой программист. Некоторые, псевдорычажки, конечно, имеются, но кардинального влияния на производительность они не оказывают.

Итого

Итак, есть плохие и хорошие программисты, есть плохие и хорошие менеджеры.

На самом деле, оценки «плохой» и «хороший» не важны, их можно выкинуть, если начать называть вещи своими именами.

Если человек следит за состоянием информационной системы, ставит обновления, помогает закрыть месяц, ковыряется в настройках, и даже делает шринк базы, он – не программист. Можно называть его, например, «администратор базы данных». Тогда все становится на свои места, и появляется выбор.

Если бизнесу только и нужно, что поддержание состояния системы в текущем состоянии, то нужен не программист, а администратор. Если нужно кардинальное, или хотя бы заметное изменение в развитии, производительности, функциональности – нужен программист, который умеет вносить в систему изменения.

Если бизнесу только и нужно, что поддержание работы отдела, службы, функции или целой бизнес-единицы в текущем состоянии, то нужен не менеджер, а нянька, или администратор, или диспетчер, или пастух – выбирайте любое название. Если же нужны кардинальные, или хотя бы заметные изменения в какой-то части бизнес-системы, то нужен менеджер, который умеет вносить в эту систему изменения.

Проверить, программист у вас или администратор, легко – просто посмотрите код, который он написал (или попросите его самого показать этот код). Как бы глупо это не звучало, в моей практике несколько раз встречались ребята, называвшие себя программистами, при этом годами не писавшие код.

Проверить, менеджер у вас или диспетчер, тоже несложно – попросите его рассказать об изменениях, внесенных в бизнес-систему, и об их последствиях. Хотя, последствия должны быть очевидны, если вы – вышестоящий руководитель.

Резюме

Как видите, между менеджерами и программистами масса аналогий. И между хорошими, и между плохими.

В процентном соотношении хороший/плохой побеждают, конечно, программисты – просто потому, что их системы проще. Создать таблицу в базе данных, нарисовать для нее форму ввода, и наполнить цифрами – значительно проще, чем заставить сотрудника ежедневно вести план работы.

С менеджерами все значительно хуже – реальными изменениями среди них занимаются единицы процентов. И с этим надо что-то делать.

кто это такой? Какому уровню управления соответствуют менеджеры высшего звена? Как им стать?

Кто из нас не мечтает получить высокооплачиваемую профессию, которая при этом способствовала бы поддержанию престижа и высокого социального статуса. Один из таких видов деятельности – топ-менеджер, эта профессия открывает немало перспектив и выгод, но в то же время и требования, предъявляемые к соискателям, исключительно высоки. В этой статье мы расскажем подробнее о том, кто такой топ-менеджер и как им стать, чем отличается топ-менеджер от обычного руководителя среднего звена, какие функции он выполняет, какими навыками и компетенциями должен обладать успешный кандидат на эту должность.

Кто это такой?

О такой позиции, как топ-менеджер слышали все, но мало кто знает, что она собой представляет. Разберемся подробнее, чем занимаются эти специалисты и имеет ли смысл стремиться к такой работе. Первое, что нужно понимать: топ-менеджер – это одно из первых лиц фирмы. В отличие от обычного менеджера, приставка к названию должности «топ» означает его принадлежность к высшему управленческому звену.

Основное отличие топ-менеджера от любого другого наемного работника состоит в том, что люди, занимающую эту позицию, от имени собственников предприятия осуществляют руководство им. От эффективности топа во многом зависит и прибыльность бизнеса.

Следует отметить, что хотя для государственных органов, партнеров и сотрудников компании эти люди представляют управленческую верхушку, тем не менее топ-менеджеры являются наемными сотрудниками – собственники бизнеса принимают их на работу для выполнения определенных функций и в случае, если те не будут справляться с поставленными задачами, их можно уволить, равно как и любых других работников. Выделяют несколько критериев, которые отличают топ-менеджера от любого другого руководителя среднего и низшего звена.

• Влияние на деятельность фирмы. Отличительной чертой любого топ-менеджера является существенное влияние, которое он может оказывать на бизнес-процессы компании. Как правило, руководитель высшего звена отвечает за какую-либо одну сферу деятельности предприятия. Например, финансовый директор курирует доходы и расходы, коммерческий несет ответственность за сбыт, директор по развитию занимается маркетингом, улучшением обслуживания клиентов и расширением сети представительств, а директор персоналу работает с персоналом. От решений руководителя во многом зависит, насколько будет успешна активность фирмы в определенном направлении.
• Подчиненность собственникам предприятия. Топ-менеджер компании может подчиняться владельцу компании, представителю собственника предприятия (совету директоров) или правлению, если это предусмотрено уставом. В некоторых фирмах есть два руководителя: один курирует стратегическую работу (президент), второй – текущую деятельность (генеральный директор). В этом случае топ-менеджер может подчиняться как обоим сразу, так и кому-то одному из них.
• Расширенные полномочия. Глава компании проявляет значительную самостоятельность в принятии решений и обладает самыми широкими полномочиями. Этот специалист считается главным в своей области, что создает определенные сложности при оценке его эффективности и правильности принимаемых им решений. Именно поэтому для определения качества управления на предприятии в большинстве случаев используются результаты работы всей организации в целом, неверно принятое управленческое решение может нанести бизнесу существенный ущерб, а в некоторых случаях даже привести к банкротству.
• Большое количество подчиненных. Наличие большого количества подчиненных является одним из основных, но не главным признаком топ-менеджера, поскольку нередки ситуации, когда менеджеры низшего звена имеют в своем подчинении достаточно большое число работников. Бывает и такое, что у одного из топ-менеджеров нет совсем подчиненных, например, у главного дизайнера, хотя на практике такие случаи встречаются крайне редко.
• Крупный размер компании. Говоря о топ-менеджменте, обычно имеется в виду большое предприятие, поскольку круг должностных обязанностей руководителя мелкого и среднего бизнеса существенно отличается от того, что требуется в крупных холдингах.

Топ менеджеры имеют большие ресурсы – они распоряжаются бюджетом предприятия, имеют доступ к банковским и налоговым данным. Они имеют право собирать совещания, принимать решения, связанные с наймом и увольнением персонала.

Обязанности и функции в компании

Топ-менеджер как старший специалист в солидной компании несет ответственность за бизнес-процессы, которые происходят в фирме.

• Топ-менеджер представляет интересы предприятия на бизнес-встречах и деловых переговорах. В компетенции этого специалиста входит развитие предприятия. Управляющий фирмой обсуждает планы, а также утверждает необходимые нормативы и стандарты. Поскольку именно на топ-менеджере лежит вся ответственность за эффективность и прибыльность бизнеса, то ни одно новшество не обходится без его непосредственного одобрения.
• При возникновении любых ЧС, когда нижестоящий начальник не может решить проблему, ее берет под контроль топ-менеджер. Он курирует ситуацию, принимает решения по ее исправлению, а также определяет виновных и принимает административные решения об определении меры их ответственности. Распоряжения топ-менеджеров могут обжаловаться исключительно в судебном порядке, ни один работник фирмы, включая ее владельца, не имеет права вмешиваться.
• В функциональные обязанности топ-менеджера входит управление бюджетом организации, по окончании финансового периода он делает отчеты о расходовании средств. Управляющий распределяет полученную прибыль, одну часть отправляет на развитие фирмы, а другая часть идет в фонд дивидендов.
• В обязанности главы компании также входит стимулирование работников низшего звена и утверждение программ мотивации. В ряде случае он может поручить это другим специалистам, но он обязан контролировать выполнения этой задачи. Основная цель управленца – создать условия, в которых персонал будет работать с наибольшей отдачей.

Важно! Более конкретные обязанности управленца компании фиксируются в должностной инструкции, обычно для управленческого персонала составляют персональные документы либо дорабатывают типовые.

Качества

Личные

Если говорить коротко, то топ-менеджер должен обладать способностью принимать деловые решение (это качество предприниматели называют business judgement). Вне всякого сомнения, это должен быть трудоголик, готовый к ненормированному рабочему дню и частым командировкам. Управляющий компании должен быть амбициозным человеком, в какой-то мере перфекционистом, но при этом ему должны соответствовать такие качества, как гибкость и маневренность. Среди других личностных характеристик, необходимых для успешного управленца, можно выделить следующие:

• адекватная самооценка – анализировать способности работников и корректировать их работу невозможно в случае, если топ-менеджер не может контролировать самого себя и оценивать свои решения; самокритика – это неотъемлемое качество, которое нужно любому руководителю;
• амбициозность – топ-менеджер должен быть нацелен на решение серьезных задач и покорение новых вершин, только в таком случае он сможет поддерживать не только свой собственный настрой, но и «зажигать» остальных членов своей команды.
• настойчивость – любой успешный человек рано или поздно сталкивается с необходимостью принимать быстрые и порой рискованные решения;
• тактичность и коммуникабельность – чтобы создавать комфортные условия для работы, руководитель должен быть коммуникабельным; он должен демонстрировать уважительное отношение к персоналу, при этом высказывать только конструктивную критику;
• требовательность – только авторитет лидера может обеспечить дисциплину в трудовом коллективе и слаженное исполнение должностных обязанностей;
• креативность – стремление к нововведениям и преобразованиям, готовность внедрять прогрессивные методы работы и умение увлекать за собой других – вот настоящие качества успешного топ-менеджера.

Деловые

Среди основных деловых качеств, которые соответствуют позиции эффективного руководителя, можно выделить следующие:

• умение осуществлять стратегическое и тактическое планирование деятельности компании;
• навыки работы в команде, способность поддерживать и мотивировать людей;
• хорошее знание тайм-менеджмента;
• критическое мышление, способность к переосмыслению ситуации и окружающей действительности;
• образованность, эрудиция, широкий кругозор;
• умение поддерживать разговор на профессиональные и отвлеченные темы;
• способность к распределению внимания сразу в нескольких направлениях;
• инициативность;
• стремление к успеху;
• высокая скорость принятия решений;
• умение грамотно использовать имеющиеся в распоряжении финансовые, человеческие и информационные ресурсы;
• навыки четкой постановки задач персоналу;
• умение налаживать эффективную коммуникацию с партнерами и контрагентами всех уровней.

Профессиональные

Оценку профессиональных качеств топ-менеджера мы оставили напоследок. Для эффективного управления крупной компанией приоритетными являются организаторские способности, а также личностные характеристики специалистов. Существует немало примеров, когда управленец приходит на позицию топ-менеджера из другой сферы деятельности и при этом сумел эффективно выстроить работу команды благодаря своему умению оценивать имеющиеся ресурсы и четко делегировать полномочия.

Любые профессиональные навыки обычно становятся базой для развития лидерских качеств, практического и социального интеллекта. По мере приближения к верхушке управленческой пирамиды значимость профессиональных знаний уменьшается, поскольку, к примеру, директору заводу совсем не обязательно знать, как работает тот или иной станок.

Специализированные знания важны в любой отрасли, но если речь идет об управленческом персонале, то они уступают место деловым, а также личным. Именно поэтому далеко не всякий профессионал способен эффективно управлять компанией.

Тем не менее для любого кандидата на высокую позицию станут плюсом такие качества, как:

• эрудиция, широта взглядов;
• знание смежных отраслей работы;
• стремление к получению новых знаний;
• высокий уровень образования;
• компетентность в отрасли деятельности компании;
• большой опыт работы на аналогичной должности.

Образование и повышение квалификации

К образованию кандидата на позицию главы компании предъявляются самые разные требования. В некоторые фирмы можно устроиться, имея за плечами одно только высшее образование: оно может быть гуманитарное, экономическое или техническое. Далеко не всегда дипломы со специальностью «менеджер» обеспечивают прямую дорогу в ряды управленцев. Устроиться на позицию топ-менеджера сразу же после института практически невозможно. Обычно в первые несколько лет молодому специалисту приходится набираться опыта на низших позициях.

Однако для солидной компании высшего образования бывает недостаточно, причем знание ситуации «изнутри» обычно не помогает в этой ситуации.

Чтобы всегда оставаться «на плаву», топ-менеджеру необходимо постоянно самосовершенствоваться. Высоко котируется любое дополнительное образование.

• Учеба в бизнес-тренера. Известные наставники обучают управленцев правильно суммировать и структурировать полученные знания. Однако в таком случае очень важно выбрать известного, имеющего хорошую репутацию тренера – работа с сомнительными преподавателями принесет больше вреда, нежели пользы.
• Курсы МВА. В последние десятилетия МВА стало неотъемлемой частью подготовки руководителей. В процессе обучения управленец овладевает функциональным материалом, восполняют недостаток знаний в профессии.
• Тренинги и семинары. Учиться на таких мероприятиях ради глубоких знаний не стоит, но они с лихвой восполняют недостаток энергии и помогут развить навыки самомотивации.
• Конгрессы. Здесь управленцы обмениваются наработками, получают оценку собственным действиям и устраивают «мозговой штурм» проблемных ситуаций. Начинающие управленцы обычно получают на таких конгрессах много важной и полезной в работе информации.

Известные топ-менеджеры мира

История знает немало результативных топ-менеджеров. Рассмотрим самых успешных.

• Стив Джобс – знаменитый руководитель всемирно известной компании Apple. Под его началом денежные средства, вложенные в развитие бренда, дали порядка 3188% прибыли.
• Юн Чжон Ен – топ-менеджер Samsung Electronics. Он сумел принести фирме 1458% прибавки к прибыли.
• Алексей Миллер – это наш соотечественник, руководитель холдинга «Газпром», который сумел увеличить дивиденды на 2000%.

Среди наиболее известных в мире топ-менеджеров можно выделить несколько личностей.

• Уоррен Баффет – глава Berkshire Hathaway. Он известен своей невероятной интуицией, он получил признание как человек, сумевший заработать огромное состояние на денежных инвестициях – он покупал лишь то, что считал подходящим.
• Лоуренс Эллисон. Секрет успеха руководителя холдинга Oracle заключается в исключительной способности управления кадрами, высокой настойчивости и организаторских способностях.
• Мукеш Амбани – под его управлением прибыль Reliance Industries выросла до 4% от всего ВВП Индии.

10 Характеристики эффективного менеджера

9 июня 2017 г.

Вы менеджер, который хочет изменить свое рабочее место? Вы хотите быть лидером, который положительно повлияет на вашу команду? Независимо от того, управляете ли вы пятью или пятьюдесятью сотрудниками, быть менеджером — это большая ответственность.

Вот ваше руководство о том, как стать успешным и эффективным менеджером на своей работе:

Лидерство

Чтобы быть эффективным менеджером, вы должны уметь эффективно руководить своими сотрудниками.Быть менеджером связано с большой ответственностью, и необходимо уметь руководить командой.

Опыт работы

Если у вас нет опыта работы в профессиональной среде и руководства командой, вам будет сложно продвинуться в должности менеджера. Отличный способ получить опыт в руководящей роли — стать волонтером в своей области или в некоммерческой организации. Попросите помочь в организации и проведении мероприятий, будь то сбор денег для организации или организация мероприятия.

Связь

Умение общаться со своей командой необходимо, чтобы быть эффективным менеджером.Это означает не только информирование о должностных обязанностях и ожиданиях, но и прислушивание к мнению своей команды и совместную работу с ними для достижения результатов в рамках их должности.

Знания

Опыт работы менеджером является обязательным, но знания также необходимы. Менеджерам предлагается множество различных степеней, в том числе степень бакалавра в области бизнеса или степень магистра в области лидерства или управления проектами. Вы также можете получить сертификат по управлению проектами, предпринимательству, этике или управлению человеческими ресурсами.

Организация

Если вы не организованы на своей должности, велика вероятность, что сотрудники, которыми вы управляете, тоже не будут. В Интернете есть множество ресурсов, которые могут вдохновить вас на организацию. Вы также можете купить личный планировщик или загрузить приложение на свой телефон, которое может напоминать вам о встречах, задачах, которые вам нужно выполнять каждый день, и т. Д.

Управление временем

Еще одним ключевым фактором успешного менеджера является управление временем .Если вы опаздываете каждый день, ваши сотрудники могут подумать, что опоздание тоже приемлемо. Тайм-менеджмент также важен, когда речь идет о расстановке приоритетов в течение дня, о том, чтобы у вас было время пообщаться со своими сотрудниками и достижении целей в течение недели.

Надежность

Менеджер, возглавляющий команду, должен быть надежным. Это означает быть доступным для ваших сотрудников, делать то, что вы обещали, и поддерживать свою команду, насколько это необходимо.

Делегирование

Если вы не знаете, как делегировать проекты и задачи, ваша роль менеджера будет намного сложнее. Не бойтесь просить своих сотрудников помочь с выполнением задачи. Вы можете подумать, что проще все делать самостоятельно, но это добавит больше времени к вашему и без того загруженному графику, и вы не позволите своим сотрудникам делать то, для чего их наняли.

Уверенность

Чтобы быть эффективным менеджером, вы должны быть уверены в своих способностях, опыте и решениях.Это не значит, что вы должны быть высокомерными или чувствовать, что вы лучше своих сотрудников. Но вы занимаетесь руководящей ролью не зря, так что гордитесь и будьте источником вдохновения для своей команды.

Уважение к сотрудникам

Если вы не уважаете своих сотрудников, на вашем рабочем месте определенно будет напряженность. Помните об их времени и способностях, уметь слушать и общаться с ними, а также быть источником знаний и руководства.

бизнес-степень, степень менеджмента, онлайн-сертификат, степень лидерства, советы для взрослых

.

Что делает хорошего менеджера?

Как бы вы определили «менеджер»? Google сообщит вам, что менеджер — это «человек, ответственный за контроль или управление всей или частью компании или подобной организации». Звучит достаточно просто — менеджером может быть любой.

.

Но что делает хорошего менеджера? Такой, который вдохновляет команду, способствует росту и производительности и часто требует отзывов об их стиле управления? Простое управление командой не делает хорошего менеджера.Это количество усилий и лидерства, которые они вкладывают в успех своей команды.

.

Не волнуйтесь, если у вас плохой менеджер (или вы считаете себя им). Если ваш менеджер предан успеху вашей команды и увлечен лидерством, научиться тому, как стать хорошим менеджером, потребует совсем немного усилий. В конце концов, вы и ваш менеджер должны работать вместе для достижения одной цели.

Итак, что же делает хорошего менеджера?

Вот несколько лучших практик хороших менеджеров:

1.У них есть команда назад

Ваша команда вернулась? Во время встреч один на один легко встать на сторону членов вашей команды, но последовательны ли вы в отношении своего начальника? Хорошие менеджеры не боятся противостоять своим директорам и защищать идеи и усилия команды. Однако хорошие менеджеры не всегда встают на сторону своей команды. Они открыты и честны со своей командой, когда дело доходит до сопротивления руководителей.

2. Они пользуются доверием своей команды

Важно спросить себя: доверяет ли мне моя команда? Часто менеджеры говорят одно, чтобы успокоить свою команду, а затем делают другое, что приводит к манипуляциям и недоверию со стороны команды.Хорошие менеджеры сдерживают обещания, данные своей команде, и дают объяснения (а не оправдания) при изменении планов. Доверие — это форма уважения, а уважение — основа лидерства.

3. Не боятся запачкать руки

Многие плохие менеджеры считают, что занятую работу следует оставить их сотрудникам. Они оставляют команде утомительные задачи, сколько бы им ни было брошено пожарных учений. Разница между начальником и лидером — участие в важных проектах и ​​участие в ней.Хорошие менеджеры понимают, что неудачи отражаются как на команде, так и на менеджере, поэтому они спешат помочь любым возможным способом, независимо от того, насколько обыденна задача.

4. Они хотят, чтобы вы добились успеха как по отдельности, так и в команде.

Отчасти хороший менеджер помнит, что ваша команда состоит из людей, которые стремятся достичь своих личных целей, а также целей команды. Для хороших менеджеров важнее всего встретиться с каждым членом своей команды, чтобы выявить сильные стороны и найти способы работать над слабыми сторонами.

5. Они прозрачные

Когда дело доходит до важных решений, крупных обновлений проекта и важных изменений в организации, хорошие менеджеры информируют свою команду. Они считают, что честность и прозрачность в своей команде вселяет доверие и демонстрирует лидерство. За исключением конфиденциальных решений компании, хороший менеджер всегда должен общаться со своей командой и быть открытым для ответов на вопросы или решения проблем.

6.Рискуют

Безопасная игра может быть легким выходом, но достижение ваших целей не всегда бывает легким. Следует поощрять риск и эксперименты, а менеджеры должны подавать пример, первыми прыгая в воду и пробуя воду. Неудачи случаются — гибкость и совершение ошибок — ключевой компонент обучения и развития команды.

7. Говорят нет

Как бы тяжело это ни было, хороший менеджер не боится сказать «нет». Они понимают, что это не может сделать всех счастливыми, даже если это правильное решение.Это также применимо, когда новые запросы на работу поступают от директоров и руководителей, которые, по мнению менеджера, не могут (или не должны) обрабатываться их собственной командой.

8. Они поощряют сотрудничество

Изучение того, как стать лучшим менеджером, побудит вашу команду лучше сотрудничать. Совместная работа над проектами и идеями улучшает общение и общую продуктивность. У каждого члена команды могут быть отдельные роли и задачи, но поиск способов поощрения сотрудничества, таких как организация мозговых штурмов и мероприятий по построению команды, повысит моральный дух и новаторство.

9. Они дают кредит там, где кредит подлежит оплате

Хороший менеджер понимает, когда его команда усердно работает. Помимо бонусов и рекламных акций, есть много других способов выразить признательность за их тяжелый труд и преданность делу. Организация небольшой вечеринки, доставка кексов в офис или отправка простого сообщения по электронной почте свидетельствует об их отличной работе и повышает моральный дух.

10. Они находят время повеселиться

Никогда не поздно начать реализовывать некоторые характеристики великих менеджеров.Независимо от того, получили ли вы отзывы от своих сотрудников на уровне A + или знаете, что есть некоторые области, над которыми вы могли бы работать, определение хорошего менеджера — это тот, кто делает успех и счастье своей команды своим главным приоритетом.

Дополнительные ресурсы для улучшения ваших лидерских и управленческих навыков:

• — Советы по управлению командой 101 и построение учебной программы для достижения успеха.

• Руководство по управлению проектами для начинающих. В этой удобной электронной книге есть все, что вам нужно, чтобы научиться тому, как быть хорошим менеджером проектов.

• Что делают великие менеджеры — Вы уже знаете, что делает хорошего менеджера. Теперь вам интересно, как стать отличным менеджером! Это отличное чтение проведет вас через путешествие в умы великих лидеров.
• 7 секретов, которые умные лидеры используют, чтобы справиться со своими личными встречами — ознакомьтесь с некоторыми советами непосредственно от хороших менеджеров, примерами вопросов, которые нужно задать, и получите бесплатный PDF-файл для загрузки в качестве руководства для ваших будущих индивидуальных встреч .

Какие еще качества характеризуют хорошего менеджера?

Я поделился своей, давайте послушаем вашу! Поделитесь своими мыслями в комментариях ниже.

Изображение Кумара Аппая на Flickr — https://flic.kr/p/5R5WZR

.

Какие из них наиболее эффективны?

Автор: Глиннис Перселл

27 августа 2019

В прошлом сотрудники и организации считали менеджеров ценным товаром. Их считали способными лидерами с особым стилем управления, которые приводили команды своей организации к успеху. Они считались незаменимыми.

Больше нет.

К сожалению, за последние несколько лет мнение о ценности менеджеров, похоже, ухудшилось.Существует множество негативных статей, в которых утверждается, что менеджеры среднего звена бесполезны и не нужны.

Почему общественное мнение так сильно изменилось? Являются ли менеджеры бесполезным пережитком прошлого, ненужным компонентом корпоративной культуры, который быстро устаревает?

Абсолютно нет.

Так в чем же тогда проблема? Почему к такому количеству менеджеров относятся неблагоприятно?

Неправильный стиль управления вредит каждому

Исследование Gallup показало, что организации в 82% случаев выбирают не того менеджера.Это одно из самых важных решений, которое может принять компания, но в 8 случаях из 10 все ошибаются.

Легко предположить, что эти 82% менеджеров просто не были предназначены для руководящей должности. Но четырехлетнее исследование, проведенное Leadership IQ, показало, что чаще всего дело в том, что стиль менеджера не соответствует их культуре.

Разным проектам, командам, задачам и бизнесу нужны разные стили управления. Если вы не можете приспособиться к нуждам вашей должности и организации, вы обречены на неудачу.

Неспособность адаптироваться может не только привести к понижению в должности или увольнению, но также вредит всей компании.

Только 30% сотрудников в США и 13% сотрудников во всем мире заняты на работе. И как минимум 70% расхождений в оценках вовлеченности сотрудников может быть напрямую отнесено на счет руководителей сотрудников.

Когда ваша команда не вовлечена, это дает:

• Низкая производительность
• Низкое качество работы
• Резкое увеличение оборота
• Больше проблем с кражами и прогулами
• Снижение прибыльности

Суть в том, что неправильный стиль управления демотивирует сотрудников, снижает производительность и обучает сотрудников отключиться или уйти.Причинение вреда всей организации.

Но как узнать, какой стиль управления нужен? И как успешно принять правильный?

1. Авторитарные стили управления

Авторитарный стиль управления предполагает управление через четкое руководство и контроль. Его также иногда называют автократическим или директивным стилем управления. Авторитарные менеджеры обычно утверждают сильную власть, обладают полной властью принимать решения и ожидают беспрекословного подчинения.

Этот тип стиля управления требует четко определенных ролей, строгих иерархий и структур отчетности. Сотрудники не должны спрашивать, кто за что отвечает. Чтобы быть эффективным авторитарным лидером, вы должны быть готовы и иметь возможность постоянно быть в курсе работы вашей команды и принимать любые решения.

Билл Гейтс — пример позитивного авторитарного лидера. У него был четкий план для своей компании. План, который было трудно или невозможно понять многим, пока он не стал реальностью, а имя Microsoft стало нарицательным.

Не имея возможности увидеть и поделиться своими мыслями, Гейтс не мог поручить своей команде принимать решения самостоятельно. Вот почему он руководил командой и сохранял право принятия решений.

Плюсы

Доказано, что в правильной среде авторитарный стиль управления положительно влияет на производительность сотрудников.

Лучшая среда для авторитарного управления, как правило, включает традиционную культуру, которая обычно встречается в Китае и некоторых других азиатских странах.В этих культурах существует большая дистанция власти, когда сотрудники ожидают, что люди более высокого уровня будут иметь больше власти, и склонны автоматически подчиняться тем, кто занимает более высокие должности.

Авторитарный стиль управления также может быть эффективным, если у вас есть новые или неопытные сотрудники, которым нужно много рекомендаций и инструкций.

Минусы

Важно отметить, что, если довести его до крайности, авторитарный стиль легко может создать негативное рабочее пространство.

Например, если вы попытаетесь удержать контроль слишком жестко, это может привести к микроменеджменту, который оттолкнет ваших лучших сотрудников.

Поддержание полного контроля над всеми процессами принятия решений также может потребовать много времени и усилий. Если вы курируете большие и / или сложные проекты, это может быть невероятно сложно.

2. Визионерские стили управления

Визуальный стиль управления также иногда называют вдохновляющим, харизматическим, стратегическим, трансформационным или авторитетным. Дальновидные менеджеры стремятся донести до своей команды общее видение компании, отдела или проекта.

В отличие от авторитарных менеджеров, дальновидные менеджеры не вовлекаются в повседневные детали. Вместо этого они сосредотачиваются на мотивации и согласованности команды, чтобы все двигались в одном направлении, и поручают членам своей команды разобраться в деталях о том, как туда добраться.

Если вы от природы харизматичный, общительный и представительный лидер, вам будет легко принять этот стиль. Однако это может быть сложнее для интровертов или людей, которым некомфортно находиться в центре внимания.Это также требует большого эмоционального интеллекта, готовности идти на риск и способности руководить изменениями и управлять ими.

Хорошо известный провидческий лидер — Нельсон Мандела. Мандела был лицом и лидером движения против апартеида. Благодаря своей решимости и силе воли Мандела успешно привел свою страну, Южную Африку, к освобождению. Полагаясь на свой харизматичный характер и важное видение, он мотивировал людей вносить изменения, не диктуя их действий.

Плюсы

Одно из преимуществ дальновидного управления состоит в том, что оно помогает мотивировать сотрудников работать над достижением общих целей и решений.

Если культура вашей команды в настоящее время разделена, дальновидный подход может быть полезным для того, чтобы вернуть всех на одну страницу. Визионерское управление также часто используется, когда компании или команде нужно измениться.

Минусы

Недостатком дальновидного стиля управления является то, что недостаток внимания к деталям может привести к проблемам, особенно если члены вашей команды неопытны или новички.

По этой причине дальновидный менеджмент обычно лучше подходит для опытных профессиональных команд. Люди, которые уже достаточно осведомлены и способны выполнять свою работу практически без присмотра.

3. Стили управления транзакциями

Стиль управления транзакциями ориентирован на использование положительных вознаграждений, таких как стимулы, бонусы и опционы на акции, для мотивации сотрудников к повышению их производительности. Например, менеджеры по транзакциям могут полагаться на сдельную оплату труда, чтобы побудить своих сотрудников производить больше.Точно так же они могут структурировать квартальные или годовые бонусы в зависимости от результатов работы сотрудников.

Стиль управления транзакциями основан на убеждении, что вы можете успешно управлять сотрудниками и мотивировать их с помощью внешних вознаграждений.

Шон Гилберт — один из совладельцев Gilbert Orchards в Якиме. Гилберт использует сдельную оплату труда и поддерживает ее как средство повышения производительности.

Однако в настоящее время ведутся многочисленные судебные и коллективные иски против государственных компаний по выращиванию деревьев, утверждающих, что сдельная оплата труда несправедлива и не соответствует законам о минимальной заработной плате.Этот конфликт и рост числа судебных исков могут заставить многих руководителей не решаться полагаться исключительно на управление транзакциями для повышения производительности.

Плюсы

Стиль управления транзакциями обычно эффективен в течение коротких периодов времени, когда вам необходимо мотивировать свою команду выполнять работу, которую они не хотят выполнять. Например, если вам нужно, чтобы они работали сверхурочно в течение пары недель, чтобы завершить проект вовремя, предложение внешнего вознаграждения может оказаться эффективным.

Минусы

Исследования показывают, что внешнее вознаграждение менее эффективно, чем внутреннее, особенно в долгосрочной перспективе.Фактически, они могут негативно повлиять на мотивацию сотрудников, если используются слишком интенсивно или слишком долго.

Если вы хотите увеличить рабочую нагрузку или количество часов своей команды на неопределенный срок, транзакционное управление не будет успешным. Он также не подходит для поощрения творчества или инноваций, поскольку вознаграждение напрямую связано с известными результатами.

4. Стили управления служащим-лидерством

Выражение «лидерство слуги» было первоначально придумано Робертом К. Гринлифом в 1970 году в эссе под названием «Слуга как лидер.Этот стиль управления также иногда называют наставничеством, обучением или наставничеством.

Стиль управления служащим направлен на поддержку ваших сотрудников. Менеджеры, которые придерживаются этого стиля, проводят время, тренируя, наставляя и поддерживая свою команду. Они видят свою роль советника или тренера, а не диктатора или правителя.

Чтобы быть эффективным лидером-слугой, вам необходимо иметь большой опыт как в работе ваших сотрудников, так и в выполнении наставничества.Необходимы сильные навыки межличностного общения, чтобы иметь хорошие отношения с вашей командой и строить наставнические отношения. Чтобы ваша команда доверяла вам и открывалась для вас, вам необходимо показать им, что вы этичны и достойны доверия.

Джек Ма, исполнительный председатель Alibaba Group, является хорошо известным примером человека со стилем управления служащим-лидерством. Ма является поборником благотворительной деятельности и признанным лидером, оказывающим огромную поддержку своим сотрудникам. Ма ценит эмоциональный интеллект и воспитание любви и поддержки среди своих сотрудников для достижения величия.

Плюсы

Стиль управления «слуга-лидер» помогает вашей команде развиваться и продвигаться профессионально. Это также помогает создать прочную связь между сотрудником и менеджером и может способствовать большему доверию, связи и сотрудничеству.

Лидерство-служитель сосредоточено не на дисциплине, а на том, чтобы помочь людям учиться на своих ошибках и повышать свою производительность. Если у вас есть команда высококвалифицированных профессионалов, этот стиль руководства может помочь им выйти на новый уровень производительности и производительности.

Минусы

Одним из недостатков этого стиля управления является то, что он может быть неэффективным для некоторых сотрудников. Например, если у вас есть негативные сотрудники, которые немотивированы, негативно настроены и / или просто плохо подходят для своей роли, попытки поддержать и обучить их могут напрасно тратить ваше время.

Кроме того, сосредотачиваясь на возможностях обучения и совершенствовании, вы эффективно сообщаете, что результат не так высок в вашем списке приоритетов, если люди действительно стараются.Хотя это может быть успешным для улучшения процессов, инноваций и других циклических инициатив, это может вызвать проблемы, если ваша команда производит физические продукты или обеспечивает обслуживание клиентов.

Этот стиль управления также обычно требует больше вашего времени, поскольку вы должны проводить некоторое время на личных встречах со своими сотрудниками, чтобы эффективно обучать и поддерживать их. Если ваше время ограничено или качество вашей продукции важнее, чем счастье и благополучие ваших сотрудников, то этот стиль не идеален.

5. Стили управления темпами

Стиль управления темпами воплощает лидерство из первых рук. Как менеджер вы даете инструкции и устанавливаете темп работы, а затем ожидаете, что ваши сотрудники пойдут по вашим стопам.

Как правило, определение темпа включает в себя установление высоких или труднодостижимых стандартов, чтобы побудить вашу команду достигать новых рекордов и более крупных целей.

Чтобы добиться успеха, вы должны уметь задавать темп, который бросает вызов вашей команде.Вам также необходимо убедиться, что они достаточно мотивированы, чтобы соответствовать вашему темпу.

Джек Уэлч, бывший генеральный директор General Electric, является ярким примером настойчивого и требовательного лидера. Хотя он эффективно руководил компанией в течение двадцати лет, он заслужил негативную прессу и прозвище «Нейтронный Джек» за то, что задал высокие темпы и сократил 25% рабочих мест в компании за четырехлетний период.

Плюсы

Если ваша команда способна и мотивирована, этот стиль может привести к повышению производительности и здоровому чувству конкуренции и достижений.Это наиболее эффективно, когда у вас есть одна большая проблема, которую нужно решить, или краткосрочная цель, которую нужно достичь.

Исследование, проведенное Harvard Business Review, показывает, что большинству команд следует избегать реализации сложных целей. Тем не менее, они обнаружили, что эффективные, но благодушные команды могут извлечь выгоду из их использования.

Другими словами, если у вас есть эффективная команда, которая, как вы знаете, не соответствует своему потенциалу, принятие динамичного стиля управления может быть эффективным способом вывести ее из комфортной колеи.

Минусы

Если вы постоянно подталкиваете свою команду к достижению сложных целей, вы можете заставить их выгореть. Кроме того, если ваша команда не способна соответствовать вашим стандартам, вы можете в конечном итоге настроить их на провал. А неспособность достичь поставленных целей и задач может привести к потере мотивации и снижению морального духа.

Этот стиль управления также подчеркивает личные достижения, поэтому он может вызвать разногласия и недовольство в команде. Например, если только один или два участника могут идти в ногу с вашим темпом, остальные могут стать ожесточенными и обиженными.

6. Демократические стили управления

Демократический стиль управления также иногда называют консультативным, консенсусным, партисипативным, совместным или аффилиативным стилем. Этот стиль основан на философии, согласно которой две головы лучше, чем одна голова , и что каждый заслуживает права голоса, независимо от его должности или звания.

Руководители, придерживающиеся демократического стиля поощряют обмен идеями и регулярное участие сотрудников .Основное внимание уделяется тому, чтобы побудить вашу команду делиться своими мыслями, идеями, предложениями и потенциальными решениями, чтобы помогать друг другу, и компания растет.

В условиях демократии вы, как менеджер, сохраняете за собой право принимать окончательные решения, но вы ищете и принимаете во внимание мысли, идеи и рекомендации своей команды, прежде чем принимать какое-либо решение.

Рэй Далио называет этот тип группы группой, в которой существует меритократия идей — побеждает лучшая идея, независимо от того, чья это идея.Далио является основателем Bridgewater Associates, мирового лидера в области управления институциональным портфелем и крупнейшего хедж-фонда в мире. Далио ценит независимое мышление и поощряет каждого сотрудника компании, независимо от того, насколько он новый или младший, выдвигать новые идеи и предложения.

Плюсы

Демократический стиль руководства помогает вашим сотрудникам чувствовать, что их ценят и слышат. Это также может побудить их решать свои собственные проблемы и придумывать новые инновационные идеи.Запрашивая их мнение, вы эффективно поощряете членов своей команды думать самостоятельно и брать на себя большую ответственность за командные решения и результаты.

Плюс, ища идеи других, вы можете найти лучшие решения и достичь больших результатов, чем если бы вы принимали решения в одиночку.

Минусы

Самый большой недостаток демократического управления — это время. Если вы часто попадаете в ситуацию, когда решение нужно принимать быстро, у вас не будет времени искать и рассматривать предложения команды.

Другая проблема заключается в том, что сотрудники могут расстроиться или обидеться, если почувствуют, что вы не принимаете их идеи во внимание. Например, если вам кажется, что вы никогда не соглашаетесь с предложениями Бобби, это может обидеть его чувства.

Чтобы избежать этого, вам нужно будет либо продвигать анонимные предложения, чтобы исключить возможность фаворитизма, либо научиться проводить обсуждения и помогать вашей команде сосредоточиться на создании ценных идей и обмене ими, не подчеркивая, кто что придумал.

7. Стиль управления Laissez-Faire

Стиль управления laissez-faire подчеркивает свободу сотрудников. Laissez-faire происходит от французского и прямо переводится как «позволять делать» на английском языке. Другими словами, менеджеры невмешательства позволяют своим сотрудникам делать то, что они хотят, практически без вмешательства.

В рамках стиля управления laissez-faire отсутствует контроль во время процесса создания или производства. Менеджеры по невмешательству продвигают самостоятельные команды и обычно участвуют только в том случае, если что-то идет не так или команда этого требует.

В отлаженной команде менеджер по невмешательству присутствует только в начале и в конце рабочего процесса. В начале, чтобы дать рекомендации, поделиться информацией и ответить на вопросы. И в конце проанализировать результаты работы команды и дать совет или рекомендации о том, как команда может добиться еще большего успеха в следующий раз.

Google использует принцип невмешательства как средство продвижения творческих способностей и инноваций сотрудников. Основатели Google Ларри Пейдж и Сергей Брин создали «20 процентов времени» еще в 2004 году.Хотя правило со временем изменилось, по сути, руководство позволяет сотрудникам часть своего оплачиваемого рабочего времени сосредоточиться на любом проекте, который они хотят, без какого-либо контроля со стороны руководства.

Эта свобода позволяет сотрудникам сосредоточиться на работе, которой они увлечены, и экспериментировать с новыми творческими идеями. Чрезвычайно успешные инновации, такие как AdSense, Gmail и Google Maps, можно отнести к этим «20% времени».

Плюсы

Если у вас есть команда высококвалифицированных профессионалов, они могут процветать благодаря свободе, которую предоставляет подход невмешательства.

Такой стиль управления может привести к высокому уровню удовлетворенности работой и высокой продуктивности команд, которые пользуются предоставляемой им автономией. Это также может способствовать развитию инноваций и творчества в вашей организации.

Минусы

Если ваша команда не мотивирована, не обладает достаточными навыками для самостоятельного решения проблем или изо всех сил пытается управлять своим временем, невмешательство может привести к срыву сроков и низкому качеству работы.

Отсутствие контроля, присущее этому стилю, не подходит для команд, которые не могут управлять собой.Это также сопряжено с риском для крупных и / или важных проектов, поскольку вы можете не осознавать проблемы, пока не станет слишком поздно.

Это много, не правда ли? А как насчет ваших сотрудников? Какой стиль управления им лучше всего подойдет?

Что подходит вам?

Ваш идеальный стиль управления должен соответствовать следующему:

• Ваши собственные навыки, опыт и личность. Например, вам может быть сложно быть лидером, если вы не являетесь экспертом в предметной области.

• Потребности вашей команды. Ваша команда новая и неопытная? Или они высококвалифицированные специалисты? От ответа зависит, какой стиль управления вам следует принять.

• Культура. Культура вашей команды и организации в целом должна влиять на ваш стиль. Например, если ваша компания в настоящее время претерпевает большие изменения, вам может потребоваться быть дальновидным. Если у вас разделенная и немотивированная команда, возможно, вам придется быть лидером-слугой.

Проблема в том, что подавляющее большинство менеджеров не задаются вопросом, какой стиль управления им подходит. Они просто перенимают ту, с которой они наиболее знакомы, с которой им больше всего комфортно, или ту, которую им велели выставить.

Эта негибкость неизбежно ведет к катастрофе.

Самые успешные менеджеры понимают, что для разных сценариев и разных проектов нужны разные стили. Вам даже могут понадобиться разные стили для разных членов вашей команды.

Новому младшему сотруднику может потребоваться авторитарный стиль, пока он не освоится с работой. В то время как ваш старший сотрудник, который высокомотивирован и надежен, может преуспеть при свободном управлении.

Замечательные менеджеры строят свой подход в зависимости от аудитории и могут плавно переключаться между стилями при изменении ситуации.

Нужен ли вашей команде мощный инструмент управления проектами, который может использовать вся команда? Workzone может быть просто билетом…

Запросить демонстрацию и расценки Workzone

Глиннис Перселл — директор по продажам Workzone.Она стремится помогать командам любого размера разбивать сложные проекты на управляемые задачи. Глиннис — путешественник, который семь лет прожил в пяти разных городах Австралии.

.

8–

Страниц: | 1 | … | 6 | 7 || 9 | 10 | … | 11 |

Счета документального инкассо представляются экспортерами банку-импортеру или его корреспонденту вместе со всеми транспортными, страховыми и другими документами, указанными в контракте. Если с документами все в порядке, импортеры поручают своему банку играть, а затем забирают товаросопроводительные документы.

Процесс платежа из банка в банк был значительно ускорен благодаря внедрению системы SWIFT (Society for Worldwide International Financial Telecommunication) (4).Сегодня эта сеть охватывает тысячи банков примерно в ста странах. Сообщение о выплате денег, отправленное через компьютеры системы SWIFT, можно получить в считанные секунды.

Роль банков-корреспондентов в настоящее время также постоянно растет.

Банк-корреспондент — это банк, в котором хранится остаток по депозитам другого банка, расположенного в другом городе страны. Такой обмен услугами между банками значительно облегчает международные платежи.

Некоторые из основных терминов, связанных с банковским делом, включают процентные ставки (5) (проценты, которые банк зарабатывает, выдавая ссуды), депозиты (т.е.

денег, размещенных в банке), денежных переводов (6) (т.е. перевод денег) и т.д.

Процентные ставки и банковские ставки, естественно, различаются от страны к стране, от банка к банку и от клиента к клиенту, но одним из наиболее влиятельных индексов здесь является LIBOR (Лондонская межбанковская ставка предложения) (7).

Одним из относительно новых достижений в банковской сфере является индустрия пластиковых (кредитных) карт. Выдавая кредитные карты отдельным клиентам и тем самым поощряя их тратить деньги, банки используют почти неисчерпаемые ресурсы потребительского сектора.Эта система была впервые предложена в США, где пластиковые карты оказались золотой жилой для банков, но теперь кредитные карты выпускаются практически всеми крупными банками по всему миру.

Примечания:

(1) фондовые рынки (2) товарные рынки — (3) инкассовый счет (4) SWIFT (Общество всемирных международных финансовых телекоммуникаций) (5) процентные ставки (6) денежные переводы (7) LIBOR (Лондонская межбанковская ставка) () Текст 9. Прочтите текст про себя, а затем резюмируйте его в 5-6 предложениях.

ВНУТРЕННИЕ ФОНДЫ По мере того, как фирма продает свои товары или услуги, она получает деньги, которые используются для покрытия своих расходов. Один из этих расходов, амортизация, представляет собой стоимость замены изнашиваемых активов (таких как инструменты, оборудование и здания). Обычно предприятия откладывают средства в резерв под обесценение, чтобы деньги были там, когда они понадобятся.

Фонды, оставшиеся после оплаты расходов, представляют собой прибыль или прибыль фирмы.

Хотя владельцы или акционеры могут забрать все это себе, в большинстве случаев некоторая часть прибыли будет удерживаться бизнесом.Поскольку нераспределенная прибыль, а также сумма, отложенная на амортизацию, поступает из самой фирмы, они известны как внутренние фонды. Примерно от 60 до 70 процентов финансирования коммерческих компаний поступает из внутренних источников.

ВНЕШНИЕ ФОНДЫ Продажи не остаются постоянными от одного сезона, месяца или недели к следующему. Бывают случаи, когда в бизнес приходит больше денег, необходимых для оплаты счетов. Точно так же в других случаях поступает недостаточно денег для покрытия операционных расходов.Когда это происходит, фирма может сделать только четыре вещи; — вкладывать средства в сбережения, — брать взаймы, — продавать акции (если это корпорация) или искать дополнительный капитал у владельцев (если это товарищество или собственность), — сокращать расходы.

БЛОК 10. ОБ УПРАВЛЕНИИ И МЕНЕДЖЕРАХ Текст 10. Прочтите и переведите Текст.

ЧТО ТАКОЕ МЕНЕДЖЕР Для менеджеров используется ряд различных терминов, включая директора, администратора и президента. Термин «менеджер» чаще используется в коммерческих организациях, тогда как другие используются более широко в государственных и некоммерческих организациях, таких как университеты, больницы и агентства социальной работы.

Что такое менеджер В таком случае термин «менеджмент» используется вместе (1) для обозначения людей, которые несут ответственность за принятие и выполнение решений в системе.

Индивидуальный менеджер — это человек, который непосредственно руководит людьми в организации.

Некоторые основные характеристики, кажется, применимы к менеджерам во всех типах организаций; они включают тяжелую работу над разнообразными видами деятельности, предпочтение активным задачам, прямые личные отношения.

Практически все, что делает менеджер, требует принятия решений.Причина принятия решения в том, что проблема существует. В принятии решений всегда присутствует некоторая неопределенность и риск.

Управление — тяжелая работа. Еще многое предстоит сделать, а времени на это относительно мало. Инженер может закончить проектирование в определенный день, а юрист может выиграть или проиграть дело (2) в определенное время. Но работа менеджеров похожа на Old Man River (3) — она ​​просто продолжается.

Примечания:

1. Коллективно 2. Дело. 3. УПРАЖНЕНИЯ Old Man River Скажите, что вы узнали из текста о:

разных словах, которые означают «менеджер»; 2.значения слов менеджмент и менеджер; 3. общие для всех менеджеров характерные черты; 4. Работа менеджера.

Подумайте и ответьте:

1. Какие отдельные менеджеры составляют менеджмент в организации 2. За какие конкретные виды деятельности отвечает руководитель производства (финансовый менеджер, менеджер по персоналу, менеджер по маркетингу) 3. Какой тип информации нужен менеджеру для принятия решений 4. Какие журналы (справочники и др.) менеджер должен видеть на регулярной основе Текст 10.Прочтите и переведите Текст.

УПРАВЛЕНИЕ Работа менеджера сложна и увлекательна. Эта работа подразумевает координацию и контроль как кадровых, так и бизнес-задач.

Менеджер по персоналу занимается собеседованием, подбором, набором и увольнением (увольнением) сотрудников (персонала), а также развитием карьеры и различными другими проблемами. Самое главное в управлении персоналом — мотивация персонала.

Менеджер должен быть эффективным, умным, понимающим, отзывчивым, умным и хорошо образованным.Он должен быть хорошим психологом и хорошо планировать и организовывать как командные, так и индивидуальные мероприятия. Он должен хорошо принимать решения и иметь представление об административном праве для решения различных проблем.

В большой фирме есть много других типов менеджеров. Менеджер по продажам занимается продажей различных товаров и услуг. Покупкой товаров занимается менеджер по закупкам.

Экспедитор занимается отгрузкой продукции, ее доставкой и упаковкой.

Заведующий заводом (производством) занимается промышленными предприятиями, производственным процессом, испытаниями различных машин и оборудования, послепродажным обслуживанием и некоторыми экологическими проблемами.

Есть также несколько бухгалтеров, менеджеров по планированию, машинисток, секретарей и администраторов. Менеджер по связям с общественностью занимается клиентами и их проблемами.

Различные фирмы и компании ведут дела с другими фирмами. Компании принадлежат к разным сферам деятельности: оптовая или розничная торговля, страхование, банковское дело, общественное питание, автомобилестроение, машиностроение, транспорт, судоходство, недвижимость, производство различных товаров и т. Д.

В оптовой торговле стороны сделки называются покупателями. и продавцы.

Те, кто производит товары, называются Производителями или Производителями. Те, кто поставляют и распространяют товары, называются поставщиками и дистрибьюторами.

Есть специалисты по рекламе и продвижению товаров и услуг. Есть юристы, барристеры, поверенные, которые решают юридические проблемы, возбуждают судебные дела против неблагонадежных бизнесменов.

Партнерами называют людей, ведущих совместный бизнес, сотрудничающих в некоторых сферах бизнеса. Тех, кто конкурирует в бизнесе, называют конкурентами.

Конкуренция на мировом рынке сейчас очень острая. Все производители это чувствуют и стараются обновлять свою продукцию, повышать ее качество. Они стараются разнообразить ассортимент своей продукции и, по возможности, снизить себестоимость производства и отпускную цену, поскольку дешевые товары высокого качества удовлетворяют запросы покупателей. И естественно клиентов не интересуют дорогие некачественные товары.

Чтобы ознакомиться с ассортиментом предлагаемых фирмой товаров, покупатели изучают буклеты и каталоги.Чтобы узнать цены на продукцию, просматривают прайс-листы и расценки. Чтобы уточнить некоторые детали, касающиеся конструкции и технических характеристик некоторых машин, они запрашивают спецификации.

Едут в командировки, смотрят круглые заводы, где тестируют оборудование и вид упаковки.

Деловые люди проводят деловые переговоры (переговоры), на которых обсуждаются различные вопросы бизнеса: условия оплаты, отгрузки и доставки. Могут быть разные условия (способы) оплаты: аккредитивом на отгрузочные документы, оплата инкассо, условия FOB (франко-борт), условия CIF (Cargo, Insurance, Freight) и некоторые другие.

Стороны оговаривают сроки и способ отгрузки и доставки. Возможны задержки в доставке из-за технических проблем или непредвиденных обстоятельств.

Обговаривают цены на товары. Цена может быть высокой, низкой, разумной, привлекательной, подходящей, конкурентоспособной, приемлемой.

Если они согласны с условиями и продажной ценой, они размещают заказ в фирме. Перед оформлением заказа делают предложения, запросы на товары. Если покупатель не принимает цену, он просит скидку на цену.Цены и условия часто пересматриваются, потому что ситуация на рынке меняется каждый день. Рынок нестабилен.

Стороны подписывают контракты, которые предоставляют юридические гарантии по всем обязательствам.

Контракт включает ноу-хау, цены, стоимость, лицензию, условия, послепродажное обслуживание и гарантийный срок.

Если оборудование, приобретенное у определенной фирмы, повреждено или обнаружен какой-либо дефект, его следует отремонтировать, а неисправные детали заменить за счет Продавца.

УПРАЖНЕНИЯ Ответьте на несколько вопросов по тексту:

1.Насколько сложна и увлекательна работа менеджера? Почему 2. Каким человеком должен быть менеджер 3. С какими проблемами решает менеджер по персоналу 4. Какие типы менеджеров работают в крупной фирме 5. Какие еще специалисты, помимо менеджеров, работают там 6. Что вы можете сказать о конкуренции на мировом рынке в настоящее время 7. К каким сферам деятельности принадлежат компании 8. Какие меры принимают производители для успешной конкуренции 9. Какие способы оплаты вы знаете 10. Какие прилагательные мы можем использовать, когда К слову о цене на некоторые товары 11.На что распространяется договор 12 .. Когда открывают аккредитив в банке. Выступайте на следующие темы:

1. Должность менеджера по персоналу.

2. Люди, работающие в крупной фирме, и их обязанности.

3. Текущая рыночная ситуация.

4. Деловые вопросы, обсуждаемые на переговорах.

5. Цены и скидки.

6. Товары: их качество, себестоимость и отпускные цены.

7. Договор как юридический документ.

8.Сделка: этапы и участники.

Текст 10. Прочтите и переведите текст.

АДМИНИСТРАЦИЯ Функция офиса — выполнение административной работы. Во-первых, он должен обеспечивать необходимую связь с клиентами, банками, правительственными ведомствами и другими внешними организациями. Во-вторых, он должен обслуживать информационные потребности самой компании. Для эффективного удовлетворения этих потребностей офис-менеджер должен использовать наиболее подходящие бизнес-методы, системы и оборудование.

В эффективной административной структуре канцелярские операции организованы таким образом, что они повышают прибыльность бизнеса. Однако во многих странах количество канцелярских работников увеличилось, в то время как общее количество рабочих, занятых на производстве, сократилось. В Великобритании, например, общая численность рабочей силы в 1919–1976 годах увеличилась на 25%, в то время как количество людей, занятых канцелярской работой, увеличилось на 150%. Для такой страны, как Великобритания, которая зависит от производственной базы, это может означать неэффективность.

Для обеспечения бесперебойной работы офисных услуг должны быть средства для проверки, сортировки, копирования и хранения корреспонденции и других документов. Сегодня растет число машин, которые можно использовать для таких работ. Размер и ресурсы компании будут определять, насколько механизированы или компьютеризированы ее офисные системы.

Офис должен предоставлять максимум услуг при минимальных затратах. Необходимо соблюдать баланс между производством, маркетингом и администрацией. По мере развития и роста компании вклад администрации будет различаться по своему характеру и стоимости.

Самая важная задача в современном офисе — это обработка данных с целью обеспечения средств контроля над бизнесом, но во многих компаниях есть недостатки в способности эффективно управлять коммуникациями. Например, некоторые данные часто используются только отдельными менеджерами, а разные отделы одной компании могут использовать разные системы обработки данных.

Однако для повышения эффективности бизнеса обработка данных должна быть централизованной службой.

Требуется система, которая рассматривает общие потребности бизнеса и, следовательно, помогает руководству быстро принимать соответствующие решения.

Ответьте на несколько вопросов по тексту:

1. Каковы основные функции офиса 2. Что важно для его эффективной работы 3. Что является наиболее важной задачей в современных офисах 4. Каковы основные проблемы с данными обработка и информационный поток в современных офисах БЛОК 11. ОРГАНИЗАЦИЯ Текст 11.Прочтите и запомните следующие слова и словосочетания:

проникать, беспокоить, расстраивать, раздражать, выполнять, создавать потрясающие настройки, оказывать глубокое влияние. Прочтите и переведите Текст.

ОРГАНИЗАЦИЯ Организации пронизывают все уровни нашей жизни. Мы ежедневно контактируем со многими из них. Фактически, большинство из нас, вероятно, проводит большую часть своей жизни в организациях или на их влияние. Мы проводим значительную часть времени в качестве членов рабочих, школьных, общественных и церковных организаций — участвуя в качестве сотрудников, студентов, клиентов, пациентов и граждан.

Иногда кажется, что эти организации эффективно работают и реагируют на наши потребности, а иногда они вызывают крайнее разочарование и раздражение.

Мы можем даже подумать, что они нас преследуют. Такой личный опыт в организациях или с ними, возможно, уже помог сформировать наше представление о том, что значит быть организованным.

Организации существуют по одной причине: они могут делать то, чего не могут отдельные лица. Таким образом, независимо от того, ставится ли цель получение прибыли, обеспечение образования, распространение религии, улучшение здравоохранения, избрание кандидата или строительство нового футбольного стадиона, организации выполняют свою работу.Организации характеризуются целенаправленным поведением. У них есть цели и задачи, которые могут быть достигнуты более эффективно и результативно путем согласованных действий отдельных лиц и групп.

Организации необходимы для работы нашего общества. В промышленности, образовании, здравоохранении и обороне организации добились впечатляющих успехов с точки зрения нашего уровня жизни и нашего имиджа во всем мире. Размер организаций, с которыми вы имеете дело ежедневно, должен иллюстрировать огромные политические, экономические и социальные полномочия, которыми они обладают по отдельности.

Однако организации — это гораздо больше, чем просто средство для предоставления товаров и услуг. Они создают обстановку, в которой большинство из нас проводит свою жизнь. В этом отношении они имеют огромное влияние на наше поведение. Однако, поскольку крупные организации возникли только в последнее время, мы только начинаем осознавать необходимость их изучения.

УПРАЖНЕНИЯ 1. Дополните эти предложения словами, приведенными ниже, и переведите их на русский язык: нанять; трудоустройство; работодатель; сотрудник; безработица 1.Они собираются обсудить проблемы женщин … на следующей встрече.

2 ……. жалуются, что их босс хочет, чтобы они работали сверхурочно.

3 …… часто приводит к преступности, злоупотреблению наркотиками и бедности.

4. Некоторые ….. поощряют своих сотрудников работать дольше и брать только половину их ежегодного отпуска.

5. Боюсь, что невозможно будет найти ….. для всех рабочих фабрики, некоторые из них будут лишними.

6. Думаю, стоит….. этот метод для получения наилучших результатов.

2. Найдите синонимы подчеркнутым словам среди слов, приведенных ниже; цель; улучшить; важный; распознавать; помощь; клиент; реагировать;

Страниц: | 1 | … | 6 | 7 || 9 | 10 | … | 11 |

.