Зачем нужны менеджеры: Зачем нужны менеджеры

Зачем нужны менеджеры

Послу­шать аудио­вер­сию этой ста­тьи (12 минут):

В айтиш­ных ком­па­ни­ях есть мене­дже­ры. Если вы раз­ра­бот­чик, для вас это чело­век, от кото­ро­го при­хо­дят зада­чи (ино­гда иди­от­ские) и кото­ро­му вы эти зада­чи сда­ё­те. Он же «пина­ет» вас по пово­ду сро­ков и он же посто­ян­но тор­чит на каких-то встре­чах и собра­ни­ях. Может пока­зать­ся, что без мене­дже­ра жизнь была бы про­ще: пусть заказ­чик ста­вит мне зада­чи напря­мую, я всё сделаю. 

Вот как на самом деле: 

Задача

Зада­ча мене­дже­ра — что­бы дело было сде­ла­но, жела­тель­но вовре­мя и в рам­ках бюд­же­та. Для это­го мене­джер не выпол­ня­ет зада­чи сам, а рас­пре­де­ля­ет их сре­ди дру­гих людей. Потом он кон­тро­ли­ру­ет их испол­не­ние. Всё это — работа. 

В айтиш­ных ком­па­ни­ях мене­джер раз­да­ёт и кон­тро­ли­ру­ет зада­чи на раз­ра­бот­ку, дизайн и под­держ­ку про­дук­тов. В веб-студиях мене­джер дела­ет так, что­бы дизай­не­ры вовре­мя дизай­ни­ли, вер­сталь­щи­ки вовре­мя вер­ста­ли, а копи­рай­те­ры вовре­мя писа­ли. И в ито­ге что­бы после всей этой рабо­ты про­дукт соби­рал­ся воеди­но, а не оста­вал­ся раз­роз­нен­ным дизай­ном, тек­стом и кодом в раз­ных местах. 

Мож­но ска­зать, что мене­джер — это дис­пет­чер: он рабо­та­ет с вхо­дя­щим пото­ком задач и рас­пре­де­ля­ет их, а потом заби­ра­ет резуль­тат и отда­ёт клиенту. 

На примере похода

Допу­стим, вы с дру­зья­ми идё­те в поход. Вам нуж­ны палат­ки, еда, что-то для кост­ра, какая-то посу­да, а так­же кто-то один дол­жен взять гита­ру, меди­ка­мен­ты, осве­ще­ние, эле­мен­ты пита­ния и смен­ную одежду. 

Если у это­го похо­да нет явно­го мене­дже­ра, то может быть два варианта:

• Каж­дый участ­ник похо­да ком­плек­ту­ет­ся так, буд­то он идёт один. Он берёт мно­го вещей: и инди­ви­ду­аль­ную палат­ку, и лекар­ства, и свет, и горел­ки, и гита­ры и т. д. 
• Каж­дый берёт что-то, но неиз­вест­но, полу­чит­ся ли в ито­ге ком­плект. Может ока­зать­ся, что два чело­ве­ка взя­ли по гита­ре, но никто не взял лекарств.

Кро­ме того, не факт, что груп­па людей смо­жет согла­со­вать меж­ду собой пра­виль­ный марш­рут и прой­ти его вовре­мя. Где-то могут быть задерж­ки, кто-то ото­бьёт­ся от груп­пы или на пол­пу­ти решит вер­нуть­ся домой и по доро­ге потеряется. 

Если похо­дом управ­ля­ет менеджер: 

1. Он состав­ля­ет и согла­со­вы­ва­ет со все­ми марш­рут и опре­де­ля­ет, какие на этот марш­рут нуж­ны вещи.
2. Он рас­пре­де­ля­ет вещи по людям, что­бы опти­ми­зи­ро­вать загруз­ку отря­да. У одно­го есть двух­мест­ная палат­ка, у дру­го­го тёп­лые спаль­ни­ки, у тре­тье­го газо­вая горел­ка — всё это вхо­дит в общий инвен­тарь группы.
3. Перед стар­том он про­ве­ря­ет, что все участ­ни­ки взя­ли нуж­ные вещи в нуж­ном количестве.
4. Отряд выдви­га­ет­ся и про­хо­дит марш­рут соглас­но графику.
5. Если на марш­ру­те меня­ет­ся ситу­а­ция (напри­мер, начи­на­ют­ся лив­ни), мене­джер про­во­дит сове­ща­ние с груп­пой и они при­ни­ма­ют реше­ние, что делать даль­ше. Если план меня­ет­ся и груп­па отсту­па­ет, мене­джер пла­ни­ру­ет это отступление. 

В резуль­та­те груп­пе нуж­но мень­ше ресур­сов, она дви­жет­ся быст­рее, все дей­ствия более слаженные. 

Переносим на ИТ

В айтиш­ных ком­па­ни­ях нет про­бле­мы, что пой­дёт дождь и отдел раз­ра­бот­ки заблу­дит­ся в лесу. Наобо­рот: все сидят в ком­фор­те и пишут код. Кажет­ся, что в этой ситу­а­ции мене­джер не нужен: все при­мер­но пони­ма­ют, кто чем зани­ма­ет­ся, и все дела­ют общее дело. 

Но если в ИТ-компании не будет мене­дже­ра, может про­изой­ти следующее: 

• Несколь­ко раз­ра­бот­чи­ков пилят одну и ту же зада­чу, кото­рая име­ет вто­ро­сте­пен­ный при­о­ри­тет; а пер­во­сте­пен­ной зада­чей никто не занимается. 
• Части рабо­ты раз­ных людей не сты­ку­ют­ся, пото­му что никто не смог дого­во­рить­ся о пра­ви­лах сты­ков­ки. Напри­мер, бэкенд-разработчик отда­ёт дан­ные в одном фор­ма­те, а фрон­тенд хочет при­ни­мать их в дру­гом. Мене­джер дол­жен заста­вить их дого­во­рить­ся об этом стыке.
• Испол­ни­те­ли ста­вят себе сро­ки, в кото­рых не учи­ты­ва­ют­ся рабо­ты дру­гих людей. Напри­мер, сайт нуж­но откры­вать в поне­дель­ник — зна­чит, вер­сталь­щик дума­ет, что закон­чить вёрст­ку нуж­но в пят­ни­цу. Он не зна­ет, что сайт ещё нуж­но отте­сти­ро­вать и вычитать. 
• У про­дук­та не будет «точ­ки сбор­ки»: отдель­ные части есть, но они не собра­ны в еди­ный продукт. 

Менеджер есть всегда

В любой рабо­те есть чело­век, кото­рый испол­ня­ет функ­ции мене­дже­ра. Если вы пили­те свой лич­ный про­ект дома по вече­рам, вы сами себе мене­джер: вы ста­ви­те себе зада­чи, опре­де­ля­е­те их сте­пень готов­но­сти и при­ни­ма­е­те реше­ние о выпуске. 

Если вас двое, то, ско­рее все­го, один из вас будет при­ни­мать основ­ные реше­ния. Или вы рас­пре­де­ли­те сфе­ры ответ­ствен­но­сти: один чело­век будет при­ни­мать реше­ние, напри­мер, о тех­но­ло­ги­ях; дру­гой — об интер­фей­се и гра­фи­ке. И кто-то из вас будет «точ­кой сбор­ки»: смот­реть на про­дукт в целом и при­ни­мать реше­ние о запуске.  

В роли мене­дже­ра может быть заказ­чик — напри­мер, он зака­зы­ва­ет отдель­но дизайн при­ло­же­ния, отдель­но кон­тро­ли­ру­ет раз­ра­бот­ку, отдель­но зани­ма­ет­ся выклад­кой его в мага­зи­ны при­ло­же­ний. Заказ­чик выпол­ня­ет мене­джер­ские функ­ции, даже если не назы­ва­ет себя менеджером. 

Разве менеджер — это работа?

Может быть, мене­дже­ру не все­гда нуж­ны раз­ви­тые тех­ни­че­ские навы­ки. Из-за это­го может казать­ся, буд­то мене­джер­ская рабо­та не такая важ­ная — мол, если он не пишет код, то зачем нам этот гуманитарий? 

Но реаль­ность в том, что мене­дже­рить — это рабо­та. Что­бы поехать с детьми на дачу, вам не нуж­ны ника­кие осо­бые тех­ни­че­ские навы­ки. Но что­бы сме­не­дже­рить тро­их мел­ких, собрать все нуж­ные им игруш­ки, еду, кома­ри­ные репел­лен­ты и про­чую сна­ря­гу — от одной мыс­ли об этих сбо­рах голо­ва будет квадратная. 

Мене­дже­ры нуж­ны для того, что­бы у кого-то в про­ек­те была све­жая голо­ва, в кото­рой будет про­ект в целом. Мене­дже­ры нуж­ны, что­бы все все­гда зна­ли про свои сро­ки. Мене­дже­ры нуж­ны как нерв­ная систе­ма про­ек­та — что­бы инфор­ма­ция пере­ме­ща­лась меж­ду людьми. 

И, конеч­но, мене­джер доволь­но часто вынуж­ден общать­ся с кли­ен­том. Тех, кто не счи­та­ет это за рабо­ту, при­гла­ша­ем на пере­го­во­ры с заказ­чи­ком. Он рас­ска­жет вам, что хочет сайт «в кра­си­вом автор­ском сти­ле», и вашей зада­чей будет уга­дать, что это значит. 

Так что да, мене­джер — это ещё какая рабо­та. Иной раз про­ще попи­сать код. 

Специализация менеджеров

В айтиш­ных ком­па­ни­ях вы чаще все­го уви­ди­те таких менеджеров:

Про­ект­ный мене­джер (project manager) отве­ча­ет за то, что­бы был сде­лан какой-то про­ект, чаще все­го кли­ент­ский. У него есть сро­ки, ТЗ, раз­бив­ка задач и согла­со­ва­ние с клиентом. 

Про­дук­то­вый мене­джер (product manager) отве­ча­ет за то, что­бы раз­ви­вал­ся какой-то про­дукт ком­па­нии. Напри­мер, если у вас дос­ка объ­яв­ле­ний, внут­ри неё может быть несколь­ко про­дук­тов (пла­те­жи, чат, фото­ре­дак­тор). Вы дела­е­те так, что­бы вве­рен­ный вам про­дукт раз­ви­вал­ся: в нём появ­ля­лись нуж­ные людям воз­мож­но­сти и устра­ня­лись ошиб­ки. Может быть, ещё вы смот­ри­те, что­бы про­дукт зара­ба­ты­вал, — но так не везде. 

Мене­джер коман­ды (team lead) зани­ма­ет­ся рас­пре­де­ле­ни­ем задач внут­ри коман­ды. Напри­мер, у ком­па­нии может быть отдел фрон­тен­да, кото­рый пилит мно­го раз­ных зада­чек для дру­гих отде­лов. Тим­лид будет эти зада­чи раз­да­вать и пере­да­вать заказчикам. 

Тех­ни­че­ский дирек­тор зани­ма­ет­ся управ­ле­ни­ем тех­ни­че­ской частью: на каких тех­но­ло­ги­ях сде­лан про­дукт, какие у него «сты­ки», как устро­е­на раз­ра­бот­ка в целом и как это соот­но­сит­ся с эко­но­ми­кой. Это тоже мене­джер­ская рабо­та, но под дру­гим углом.

Различия между специалистом и менеджером

У спе­ци­а­ли­стов и мене­дже­ров прин­ци­пи­аль­но раз­ный взгляд на работу.  

• У спе­ци­а­ли­ста взгляд «вглубь». Напри­мер, у вас может быть senior backend, кото­рый глу­бо­ко раз­би­ра­ет­ся в высо­ко­на­гру­жен­ных сер­вер­ных реше­ни­ях. Он мастер архи­тек­тур, уме­ет писать слож­ный и высо­ко­эф­фек­тив­ный код. Зада­ча спе­ци­а­ли­ста — мак­си­маль­но каче­ствен­но сде­лать вве­рен­ную ему работу.
• У мене­дже­ра взгляд «вширь». Он пони­ма­ет, как рабо­та­ют сосед­ние отде­лы, куда в целом дви­жет­ся про­ект и что нуж­но делать, что­бы про­ект не про­ва­лил­ся. Зада­ча мене­дже­ра — что­бы сде­лан­ная спе­ци­а­ли­стом рабо­та при­нес­ла ком­па­нии нуж­ный результат. 

Мож­но пред­ста­вить так: вы може­те взять с собой в поход вели­ко­го бар­да и луч­ше­го поход­но­го шеф-повара. Но если вам будет негде спать или никто не оза­бо­тит­ся костром, то поход в целом про­ва­лит­ся. Поэто­му даже при хоро­ших спе­ци­а­ли­стах нуж­ны хоро­шие менеджеры.

Текст:
Мак­сим Ильяхов

Кор­рек­ту­ра:
Ира Михе­е­ва

Худож­ник:
Даня Бер­ков­ский

Вёрст­ка:
Мария Дро­но­ва

Достав­ка:
Олег Веш­кур­цев

Зачем нужен менеджер

Содержание статьи

Успех любой организации находится в прямой зависимости от специалистов, которые занимаются менеджерской деятельностью. В свою очередь, успешная деятельность менеджера зависит от способности проводить отличный анализ. Качества, которыми должен обладать менеджер, должны обеспечивать реализацию далеко идущих планов организации. От деятельности менеджера зависит развитие компании, поскольку успешные сделки являются непосредственным источником продвижения компании. Умение просчитывать перспективу заключаемых контрактов обеспечивает менеджеру успешную деятельность в компании.

Деятельность менеджера

Главной целью профессии менеджера является увеличить объёмы продажи продукта, предлагаемого кампанией. Оптимальный результат осуществления данной деятельности зависит от продуманной стратегии шагов по воплощению этой задачи. После этого менеджер ставит задачи для работников компании, которые будут воплощать главную стратегическую идею. Осуществляя постановку задачи для работников, менеджер должен точно её формулировать, обозначать пути достижения задачи, обозначать намеченные объёмы и сроки выполнения.

Менеджер распределяет полномочия среди участников команды. В процессе выполнения работниками поставленных задач менеджер осуществляет контроль на всех этапах и вносит необходимые корректировки, если возникнет такая потребность. В случае успешного выполнения сотрудниками поставленных задач, менеджер выносит благодарность сотрудникам и подаёт руководителю ходатайство на выплату премий отличившимся работникам. При неудачном выполнении сотрудниками поставленной менеджером задачи, то он проводит анализ проводимой работы, учитывает ошибки и ищет другие варианты или дополнения в выполнении задачи. Поэтому от деятельности менеджера зависит насколько компетентно будет выполнена задача работниками и последующее развитие компании в целом. Ответственность и успех это две грани работы менеджера.

Объём работы

Менеджеры, помимо руководства определённой группой людей по выполнению задач, непосредственно формируют эти задачи, то есть занимаются планированием, созданием проектов. Цели и средства их достижения это основная, коротко сформулированная в двух словах идея работы менеджера. Эффективность организации рабочего процесса, структурирование деятельности, мотивация работников, умелое распределение выполнения задач между сотрудниками, это основной список, характеризующий деятельность менеджера. Менеджер является главным звено между директором и остальными сотрудниками, поэтому от успеха его деятельности зависит деятельность всей компании.

По материалам с сайта http://edunews.ru/

Зачем нужны менеджеры? Мнение коучера

Каждый практикующий коуч может подтвердить тот факт, что много времени уходит на помощь сотрудникам, которым необходимо справиться с неприятными последствиями ссор с руководством. В подобные ситуации попадают те люди, которые, на самом деле, очень любили и ценили свою работу. Но когда такие сотрудники сталкивались с пренебрежительным и скверным управление, они теряли всякий интерес к работе. Если менеджеры недостаточно общаются со своими подчиненными, и существует ряд проблемных нерешенных вопросов, то в такой рабочей среде назревает кризис.

Очень часто коуч слушает истории о том, как менеджер, во время обеденного перерыва, может делать какие-то необоснованные замечания и упрекать подчиненного в безделии. Как правило, добросовестные сотрудники очень тяжело переживают подобные ситуации, ведь они, на самом деле, много своих сил отдают работе. Менеджер, который невнимательно относится к людям, но любит внезапно появляться и создавать видимость своей работы в форме скандала – очень распространенное явление. В своей книге «Leadership and One Minute Manager» Кен Бланшард назвал таких начальников «менеджеры-чайки», так как они могут только «налетать, много шуметь, устраивать всем разнос, а потом снова улетать в далекие края».

Организации, которые пренебрегают основами эффективного управления, как правило, имеют в своем штате слишком много «менеджеров-чаек». Опрос тысяч работников различных отраслей показывает, что:

• 38% верят, что их руководство заботится о благополучии подчиненных;
• 47% считают, что руководителям можно доверять;
• 42% утверждают, что руководители могут их вдохновлять;
• 59% уверены, что их менеджер – хороший руководитель, но 53% считают, что у менеджеров нет желания и времени уделять внимание человеческому аспекту работы;
• 61% говорит о том, что менеджеры не умеют способствовать развитию и росту отстающих сотрудников.

Почему же такие менеджеры не справляются со своей работой? Дело все в том, что они просто не желают или не умеют правильно планировать свое время. Если придерживаться основных правил управления эффективностью, то можно добиться отличных результатов. Менеджеру необходимо выделять хотя бы 30 минут своего рабочего времени для того, чтобы встречаться со своими подчиненными лично и обсуждать проблемные ситуации.

Совместные обсуждения целей, похвала или коррекция работы сотрудников отнимет меньше времени, чем те часы, которые необходимо будет потратить на решение негативных последствий отсутствия подобных рабочих встреч.

Ключи успеха управления эффективностью

Если менеджеры могут находить время, чтобы оказывать работникам необходимую поддержку и задавать направление в работе, то обязательно выигрывают и работники, и организация, в которой работают такие специалисты. Результативная система управления эффективностью должна состоять из 3 частей:

• Планирование производительности.
• Постоянный коучинг.
• Оценка производительности.

Когда менеджер планирует производительность, то он, тем самым, устанавливает цели, условия и стандарты производительности. Успех в работе важен для всех сотрудников. Если люди знают, что они хорошо работают, получат за свою работу хорошее вознаграждение – зарплату и/или премию, то, соответственно, работают с удовольствием. Любой объем работы обязан иметь последовательную структуру, в которой четко обозначены задачи и цели для всех работников.

Гарри Ридж, президент WS-40 Co., утверждает, что наблюдение, ежедневная поддержка и осмысленная работа – основа финансового благополучия компании, так как в такой рабочей атмосфере формируется вовлеченность и отдача своему делу. Люди, которые работают в компании, должны знать, что они занимаются очень важными вещами, которые имеют большое значение, как для них самих, так и для всей компании. Работа должна способствовать личному развитию каждого сотрудника. Такой подход к рабочему процессу всегда приносит впечатляющий финансовый доход. Компания WD-40 во время всеобщего экономического кризиса переживала прекрасные времена. Их прибыль, несмотря на всеобщую панику на мировом рынке, росла. Ридж уверен, что только ясность поставленных целей может обеспечить высокую производительность. Работник всегда должен знать, что и как он должен делать, и что он за это получит. А если человек не уверен в том, что ему нужно сделать, то он будет просто сидеть и создавать видимость работы, что, в свою очередь, совершенно не выгодно ни компании, ни самому работнику. Вот поэтому, цели и задачи должны быть максимально просто, четко и лаконично сформулированы и донесены всем сотрудникам. Менеджер должен постоянно отслеживать работу своих подчиненных, корректировать и хвалить хорошо выполненную работу.

В процессе коучинга необходимо выделить очень важный момент – доверие между менеджерами и работниками. Работник должен знать, что для руководителя важен результат его работы. Довольно часто менеджер считает себя большим кораблем, но, на самом деле, он является сервисным судном, а работники – тем самым кораблем.

Чем же похожи менеджеры-коучи и буксиры?

• Буксиры должны помогать судам, которые не могут выполнить поставленную задачу самостоятельно. Менеджер должен поддерживать и направлять других, чтобы те, в свою очередь, выполнили свою работу настолько хорошо, насколько это возможно.
• Буксиры функционируют в тандеме с кораблями. Чтобы добиться наилучших результатов, менеджер должен быть партнером своих сотрудников.
• Буксиры выполняют определенную работу в определенной среде. Менеджер обладает определенными знаниями, которыми он должен делиться с той средой, работой которой он управляет.
• Хотя буксиры невелики, но они оснащены мощным двигателем. Успешный менеджер должен обладать силой, терпением и выносливостью, чтобы добиться отличных результатов своей деятельности.
• Буксиры поддерживают связь с большими кораблями с помощью линий коммуникации. Менеджеру необходимо также постоянно поддерживать связь со своими работниками.

Менеджеры всегда должны анализировать производительность своих сотрудников. Для этого необходимо организовывать встречи или собрания работников, где будет возможность обсудить и проанализировать все рабочие моменты. Такие встречи необходимо проводить часто, так как это может помочь менеджеру вести постоянный контроль работы подчиненных и оградить от неприятных или неожиданных сюрпризов. Если работники будут видеть заинтересованность и внимание со стороны руководства, то это поможет им самим осознать всю важность своей работы и научит самостоятельно оценивать свою производительность.

Чтобы завоевать доверие своих подчиненных, менеджер должен не только оценивать результат деятельности работников, но и всячески им помогать для достижения поставленных целей. Производительность любой компании может оставаться на высоком уровне лишь тогда, когда все сотрудники заинтересованы в отличных результатах своей работы.

Зачем нужны менеджеры | Журнал «Код»

Самое понятное объяснение роли менеджера.

В айтишных компаниях есть менеджеры. Если вы разработчик, для вас это человек, от которого приходят задачи (иногда идиотские) и которому вы эти задачи сдаёте. Он же «пинает» вас по поводу сроков и он же постоянно торчит на каких-то встречах и собраниях. Может показаться, что без менеджера жизнь была бы проще: пусть заказчик ставит мне задачи напрямую, я всё сделаю.

Вот как на самом деле:

Задача

Задача менеджера — чтобы дело было сделано, желательно вовремя и в рамках бюджета. Для этого менеджер не выполняет задачи сам, а распределяет их среди других людей. Потом он контролирует их исполнение. Всё это — работа.

В айтишных компаниях менеджер раздаёт и контролирует задачи на разработку, дизайн и поддержку продуктов. В веб-студиях менеджер делает так, чтобы дизайнеры вовремя дизайнили, верстальщики вовремя верстали, а копирайтеры вовремя писали. И в итоге чтобы после всей этой работы продукт собирался воедино, а не оставался разрозненным дизайном, текстом и кодом в разных местах.

Можно сказать, что менеджер — это диспетчер: он работает с входящим потоком задач и распределяет их, а потом забирает результат и отдаёт клиенту.

На примере похода

Допустим, вы с друзьями идёте в поход. Вам нужны палатки, еда, что-то для костра, какая-то посуда, а также кто-то один должен взять гитару, медикаменты, освещение, элементы питания и сменную одежду.

Если у этого похода нет явного менеджера, то может быть два варианта:

• Каждый участник похода комплектуется так, будто он идёт один. Он берёт много вещей: и индивидуальную палатку, и лекарства, и свет, и горелки, и гитары и т. д.
• Каждый берёт что-то, но неизвестно, получится ли в итоге комплект. Может оказаться, что два человека взяли по гитаре, но никто не взял лекарств.

Кроме того, не факт, что группа людей сможет согласовать между собой правильный маршрут и пройти его вовремя. Где-то могут быть задержки, кто-то отобьётся от группы или на полпути решит вернуться домой и по дороге потеряется.

Если походом управляет менеджер:

1. Он составляет и согласовывает со всеми маршрут и определяет, какие на этот маршрут нужны вещи.
2. Он распределяет вещи по людям, чтобы оптимизировать загрузку отряда. У одного есть двухместная палатка, у другого тёплые спальники, у третьего газовая горелка — всё это входит в общий инвентарь группы.
3. Перед стартом он проверяет, что все участники взяли нужные вещи в нужном количестве.
4. Отряд выдвигается и проходит маршрут согласно графику.
5. Если на маршруте меняется ситуация (например, начинаются ливни), менеджер проводит совещание с группой и они принимают решение, что делать дальше. Если план меняется и группа отступает, менеджер планирует это отступление.

В результате группе нужно меньше ресурсов, она движется быстрее, все действия более слаженные.

Переносим на ИТ

В айтишных компаниях нет проблемы, что пойдёт дождь и отдел разработки заблудится в лесу. Наоборот: все сидят в комфорте и пишут код. Кажется, что в этой ситуации менеджер не нужен: все примерно понимают, кто чем занимается, и все делают общее дело.

Но если в ИТ-компании не будет менеджера, может произойти следующее:

• Несколько разработчиков пилят одну и ту же задачу, которая имеет второстепенный приоритет; а первостепенной задачей никто не занимается.
• Части работы разных людей не стыкуются, потому что никто не смог договориться о правилах стыковки. Например, бэкенд-разработчик отдаёт данные в одном формате, а фронтенд хочет принимать их в другом. Менеджер должен заставить их договориться об этом стыке.
• Исполнители ставят себе сроки, в которых не учитываются работы других людей. Например, сайт нужно открывать в понедельник — значит, верстальщик думает, что закончить вёрстку нужно в пятницу. Он не знает, что сайт ещё нужно оттестировать и вычитать.
• У продукта не будет «точки сборки»: отдельные части есть, но они не собраны в единый продукт.

Менеджер есть всегда

В любой работе есть человек, который исполняет функции менеджера. Если вы пилите свой личный проект дома по вечерам, вы сами себе менеджер: вы ставите себе задачи, определяете их степень готовности и принимаете решение о выпуске.

Если вас двое, то, скорее всего, один из вас будет принимать основные решения. Или вы распределите сферы ответственности: один человек будет принимать решение, например, о технологиях; другой — об интерфейсе и графике. И кто-то из вас будет «точкой сборки»: смотреть на продукт в целом и принимать решение о запуске.

В роли менеджера может быть заказчик — например, он заказывает отдельно дизайн приложения, отдельно контролирует разработку, отдельно занимается выкладкой его в магазины приложений. Заказчик выполняет менеджерские функции, даже если не называет себя менеджером.

Разве менеджер — это работа?

Может быть, менеджеру не всегда нужны развитые технические навыки. Из-за этого может казаться, будто менеджерская работа не такая важная — мол, если он не пишет код, то зачем нам этот гуманитарий?

Но реальность в том, что менеджерить — это работа. Чтобы поехать с детьми на дачу, вам не нужны никакие особые технические навыки. Но чтобы сменеджерить троих мелких, собрать все нужные им игрушки, еду, комариные репелленты и прочую снарягу — от одной мысли об этих сборах голова будет квадратная.

Менеджеры нужны для того, чтобы у кого-то в проекте была свежая голова, в которой будет проект в целом. Менеджеры нужны, чтобы все всегда знали про свои сроки. Менеджеры нужны как нервная система проекта — чтобы информация перемещалась между людьми.

И, конечно, менеджер довольно часто вынужден общаться с клиентом. Тех, кто не считает это за работу, приглашаем на переговоры с заказчиком. Он расскажет вам, что хочет сайт «в красивом авторском стиле», и вашей задачей будет угадать, что это значит.

Так что да, менеджер — это ещё какая работа. Иной раз проще пописать код.

Специализация менеджеров

В айтишных компаниях вы чаще всего увидите таких менеджеров:

Проектный менеджер (project manager) отвечает за то, чтобы был сделан какой-то проект, чаще всего клиентский. У него есть сроки, ТЗ, разбивка задач и согласование с клиентом.

Продуктовый менеджер (product manager) отвечает за то, чтобы развивался какой-то продукт компании. Например, если у вас доска объявлений, внутри неё может быть несколько продуктов (платежи, чат, фоторедактор). Вы делаете так, чтобы вверенный вам продукт развивался: в нём появлялись нужные людям возможности и устранялись ошибки. Может быть, ещё вы смотрите, чтобы продукт зарабатывал, — но так не везде.

Менеджер команды (team lead) занимается распределением задач внутри команды. Например, у компании может быть отдел фронтенда, который пилит много разных задачек для других отделов. Тимлид будет эти задачи раздавать и передавать заказчикам.

Технический директор занимается управлением технической частью: на каких технологиях сделан продукт, какие у него «стыки», как устроена разработка в целом и как это соотносится с экономикой. Это тоже менеджерская работа, но под другим углом.

Различия между специалистом и менеджером

У специалистов и менеджеров принципиально разный взгляд на работу.

• У специалиста взгляд «вглубь». Например, у вас может быть senior backend, который глубоко разбирается в высоконагруженных серверных решениях. Он мастер архитектур, умеет писать сложный и высокоэффективный код. Задача специалиста — максимально качественно сделать вверенную ему работу.
• У менеджера взгляд «вширь». Он понимает, как работают соседние отделы, куда в целом движется проект и что нужно делать, чтобы проект не провалился. Задача менеджера — чтобы сделанная специалистом работа принесла компании нужный результат.

Можно представить так: вы можете взять с собой в поход великого барда и лучшего походного шеф-повара. Но если вам будет негде спать или никто не озаботится костром, то поход в целом провалится. Поэтому даже при хороших специалистах нужны хорошие менеджеры.

Зачем нужен менеджер по персоналу?

В современном мире, когда любой уважающий себя владелец бизнеса стремится сэкономить буквально на всем, функции такого члена команды как менеджера по персоналу могут показаться не такими уж и важными. Действительно, зарплата хорошего менеджера стоит немало, а плохой и вовсе не нужен. В конце концов, оформить документы может и бухгалтер с юристом, принять на работу – начальник того отдела, куда требуется сотрудник. Или заместитель директора.
Так зачем же нужен менеджер по персоналу? На этот животрепещущий вопрос я могу ответить встречным вопросом: а вы хотите, чтобы ваш коллектив действительно работал на вас? Давайте-ка лучше заглянем в самый обычный, традиционный офис. Что там происходит? Кипит работа – бухгалтер внимательно просматривает отчет за отчетом, юрист читает договора, секретарша приветливо улыбается заказчику, менеджер по работе с клиентами активно ищет новые заказы для фирмы, программист настраивает систему, чтобы все шло как по маслу. Замечательная картина, правда?
А теперь давайте-ка присмотримся: бухгалтер пьет уже третью чашку кофе, отчет у нее на столе открыт для видимости еще со вчерашнего дня. И со вчерашнего дня в этой картине ничего особо не поменялось. Юрист читает женский журнал, закрывшись от начальства договорами, секретарша приветливо… болтает со своей подругой, забежавшей на пять минут. Правда, эти пять минут уже длятся час, но никому до этого нет дела. Да и менеджер по работе с клиентами сейчас пользуется ресурсами компании, чтобы провернуть сделку, прибыль от которой целиком и полностью пойдет ему в карман. Программист вообще сидит вконтакте. Ну как, картина все еще кажется вам замечательной? И вы не хотите знать, что здесь начнется, когда начальник выйдет из офиса!
Менеджер по персоналу знает, как мотивировать всех этих людей, как превратить «офис» в «коллектив», который будет не просто отсиживать зад, а работать на благо компании. Разумеется, хороший менеджер по персоналу. Плохой никому не нужен, кажется, мы об этом договорились?
Хороший менеджер по персоналу следит не только за тем, чтобы коллектив был, но и за тем, в каком состоянии он находится. Он первый вас предупредит о том, что на корабле может начаться бунт, обратит внимание на непопулярные меры, пояснит, почему именно они не принимаются с таким восторгом, который ожидался вами. Менеджер по персоналу – это ваш помощник, поэтому у него и зарплата должна быть высокая. Вы же не хотите, чтобы из вашего союзника он превратился в защитника коллектива? А он может, ведь сложно найти специалиста, который бы знал все тонкости трудового законодательства так хорошо, как это знает менеджер по персоналу.
Согласно официальным статистическим данным, в компаниях, где работает менеджер по персоналу, производительность сотрудников повышена в среднем на 20%. Это намного больше трат на зарплату этому профессионалу, даже его оплата его труда будет высокой. Так зачем вам менеджер по персоналу?

Ответ на свой вопрос про то, зачем нужны менеджеры

Так зачем же нужны менеджеры? Функция менеджера номер один – нести ответственность за результат. Я не верю в парадигмы типа «команда отвечает за результат». Если нет конкретного ответственного человека, значит за результат не отвечает никто.

Для достижения результата, за который он (или она) отвечает, менеджер делает две вещи. Во-первых, он наблюдает. Во-вторых, он принимает решения.

Объект наблюдения и принятия решений – это система, которой менеджер руководит, и которая состоит в первую очередь из команды, но также и из принятых формально или неформально процессов, заказчиков, смежников, начальников менеджера , и так далее
С этой системой на разных этапах своей деятельности менеджер делает три вещи. Он создает эту систему. Он поддерживает ее эффективную работу. И он ее разрушает – когда назревает необходимость построить новую систему вместо старой.

При построении системы менеджер подбирает людей, находит соответствие между людьми и задачами, строит из набранных людей команду, мотивирует ее на достижение цели.

При поддержании работоспособности системы менеджер наблюдает, слушает, анализирует полученную информацию и вмешивается при необходимости.

При разрушении системы для последующего построения новой менеджер проявляет лидерские качества, чтобы побороть в своих людях страх перемен и настроить их на движение к новой системе.

Важно понять, что работа менеджера – это функция от задачи, которую необходимо решить , и за которую менеджер несёт ответственность. Также, система, управляемая менеджером, должна быть до какой-то степени сложной, чтобы требовать от менеджера принятия нестандартных решений.
Если задача не определена или определена но без какой-либо ответственности за ее выполнение – менеджер может быть не нужен. Если задача проста, например решается силами одного человека, менеджер скорее всего не нужен.

Миф о том, что компаниям типа Гугла и Яндекса менеджеры не нужны происходит от того, что эти компании делают массу небольших вещей и массу вещей, относительно которых ответственности как таковой нет. Не запустили сервис в первом квартале? Запустим во втором!
Но там, где стоит сложная задача и есть ответственность за выполнение этой задачи, и в Гугле и в Яндексе менеджеры вполне себе есть.

Зачем нужен менеджер в IT проекте и что будет происходить когда его нет / Хабр

Роль ПМ-а — она есть всегда, и если не поручена отдельному человеку с нужной подготовкой, то перераспределяется.

Кому?

1. Всем членам команды в равной степени.
2. Одному члену команды, готовому совмещать это со своей первичной ролью.
3. Человеку извне, который в процессе толком не участвует, но как бы управляет.

Все эти варианты вполне реальны, и встречаются на практике, в особенности в молодых компаниях, в которых еще нет структуры и процессов.

Держим сразу в уме вопросы:

• Кто общается с клиентом?
• Кто держит в уме всю картину проекта? А лучше документирует её.
• Кто организовывает процесс?

1. Роль менеджера распределяется всем — и при этом команда средняя по опыту — будет тяжело. Люди не будут знать что делать, и придется много времени митинговать. Совокупная стоимость их часов на обсуждение быстро уйдет в небеса. И не факт, что будет достигнут компромисс.

Также общаться с клиентом надо уметь — даже с адекватным, с неадекватным это сложнее в разы. Кто-то нетерпелив к вопросам и утверждениям несведущего заказчика, кто-то не понимает совсем его бизнес и зачем ему нужен продукт. Селфтаскинг и прочие радости тоже чреваты проблемами, да и просто не любят разработчики этим заниматься — а значит делают это посредственно. Не забываем, что кто-то должен контролировать всё.

Такая схема работает только с очень скилловыми специалистами, которые больше участвуют во всем процессе и способны понять бизнес, цели проекта, свои задачи в его рамках, и им не нужен контроль, так как они сами себе цензура. Думаю, все согласятся что таких разработчиков мало и они при деле.

2. Один из программистов — сходу, он сможет адекватно понять бизнес-требования и перевести на понятный язык своим бойцам? Ведь согласитесь, человек вещи, которые не понимает — пропускает мимо ушей, а не понимает в бизнесе средний разработчик много вещей, так как не его сфера совсем, и часто просто неинтересно. Дальше своим ребятам он объяснит коротко — что надо, каждый опять понимает по-своему и результат — полный провал. Потому что опрашивать клиента надо уметь, объяснять другим тоже надо уметь, и с людьми притираться и склеивать команду тоже необходимо.

Совмещать роли Тимлида и ПМ-а может только очень классный специалист, умеющий понимать клиента, управлять, общаться и, разумеется, программировать. Серьезный набор, мало таких людей — это исключения.

3. Человек, глубоко не погружающийся в проект — наихудший вариант, имхо. Часто у него просто нет времени на это, он подхватил заказ по случаю через связи, деньги хорошие, нашел команду технарей — и дело пошло. Параллельно у него еще, как правило, есть занятие поважнее.

В итоге технари без понятия, что надо делать, и не переспрашивают — что-то пилят. Он сам понятия не имеет что они разрабатывают, изредка проверяет, но в основном на тест ничего не выходит. Про заказчика вообще молчу. Так происходит потому, что на такие проекты в 80% случаев попадают фрилансеры-одиночки, которые не умеют и/или не хотят работать совместно с кем-то, и не особо умеют делать что-то сложное, где в одиночку не справиться, потому что на биржах таких проектов практически нет. Соответственно, никакой самоорганизованной команды крутых ребят не будет. Будет группа ничего не понимающих одиночек. Повезло, если к ним попадет лидер, который сможет их сплотить. И то это не сразу и без гарантий.

Так зачем ПМ?

Первое — держать в уме всю картину, и документировать её вовремя с проектной точки зрения. Членам команды нужно прорабатывать детали, и проект как единое целое от них часто ускользает. Сложно постоянно двигаться от частного к общему и обратно. А вот менеджер обязан это делать, и отвечать в меру своей компетенции на все вопросы.

Второе — быть единым контактным лицом для всех. Вся информация должна проходить через него, иначе сразу начнется бардак. Заказчик договорится с отдельным разработчиком, или предъявит ему баги, тот никому не скажет, баги касаются и других и пошло-поехало.

Плюс претензии — менеджер он еще и громоотвод, он выслушивает, принимает все претензии, и в конструктивной форме передает их команде, зная на кого и как воздействовать. Нередки случаи, когда камни летят в конкретного программиста, а тот от первичного шока начинает делать глупости: говорить лишнее, валить на других, нападать в ответ, убегать.

Третье — решать вопросы. И это не если они появятся, а когда они появятся. Потому что появятся они точно. Ведь нужно четко всё распланировать, мониторить, потом протестировать, пофиксить, показать клиенту, получить денежки, посчитать часы каждого, в идеале еще и провести разбор полётов. Во всех этих вещах возникают коллизии которые надо, либо предупреждать, либо решать по ходу. То есть, выстроить изначально процесс и определить правила игры, и дальше решать текущие проблемы и вносить при необходимости новые правила.

Кстати без профильных знаний в управлении это делать достаточно сложно.

Глобально ты либо прошел подготовку в этой сфере предварительно, либо все грабли протестировал на себе и вышел битым управленцем в шишках. Конечно, профильное образование всех граблей не уберет, но часть точно, и скорость усвоения опыта будет значительно выше.

Почему организации нанимают менеджеров? | Работа

Автор Chron Contributor Обновлено 6 ноября 2020 г.

Без менеджера бизнес, правительство, больница, школа или другая организация просто состоит из людей, ресурсов и бюджетов. Эффективный менеджер оживляет организацию, направляя людей, собирая ресурсы и создавая бюджеты. Он обладает лидерскими качествами для создания продуктивной среды и достижения целей. По мере увеличения размера, сложности и объема ответственности организаций потребность менеджеров в лидерских качествах продолжает расти.

Увеличьте доход

Получение дохода без менеджера по продажам может привести к непредсказуемым продажам, что может стать проблемой для бюджета организации. Наем опытного менеджера по продажам дает организации план продаж с целями. По данным Бюро статистики труда, менеджер по продажам анализирует статистику продаж, чтобы определить потенциальную прибыльность продуктов и услуг организации и определяет способы увеличения доходов от продаж.Возглавляя группу продаж, менеджер по продажам устанавливает цели продаж, разрабатывает программы обучения и мотивирует команду на достижение целей организации по выручке.

Удержать таланты

Важной частью управления в современном бизнесе является привлечение и поддержание лучших талантов. У сотрудников организации есть множество талантов. Без руководителя сотрудники могут не в полной мере реализовать свой потенциал при выполнении повседневных функций. Менеджер имеет возможность превратить сильные стороны каждого сотрудника в ценные результаты, анализируя и определяя их знания и опыт.Он обсуждает ожидания организации и побуждает сотрудников проявлять инициативу в областях, соответствующих их сильным сторонам, для увеличения конкурентного преимущества организации.

Установление этических норм

Организации должны иметь моральный и этический кодекс, которым должны следовать работодатель и сотрудники. Наем менеджера по персоналу гарантирует, что организация соблюдает кодекс, чтобы избежать неэтичного поведения, такого как дискриминация и домогательства. Менеджер отдела кадров несет ответственность за то, чтобы работодатели учитывали разнообразие в процессе приема на работу, включая различные возрастные группы, пол, этническое и расовое происхождение.Важность руководителей в организации также включает в себя ответственность за обучение всего персонала тому, что составляет правильное и неправильное поведение на рабочем месте.

Прямые проекты

Без менеджеров проектов организация может оказаться не в состоянии быть конкурентоспособной на рынке, утверждает Институт управления проектами. Например, организации может потребоваться разработать новейшую стратегию работы с социальными сетями или провести капитальный ремонт информационных технологий. Руководители проектов стремятся решать новые задачи и добиваться результатов.Наем сертифицированного менеджера проекта дает опыт в постановке целей и управлении временем для критически важных проектов. Они знают, как работать с командой для достижения целей с минимальными нарушениями в срок и в рамках бюджета.

Действительно ли нам нужны менеджеры ?. «Большая часть того, что мы называем менеджментом… | Эрик Девани

Еще в 2001 году Питер Друкер написал статью для журнала The Economist под названием «Выживет ли корпорация?» В нем Друкер отметил, что с тех пор, как корпорации начали появляться примерно в 1870 году, применялись пять основных принципов:

1. «Корпорация — это« хозяин », служащий -« слуга ». Потому что корпорация владеет средствами производства… »
2. « Подавляющее большинство сотрудников работают в корпорации полный рабочий день ».
3. «Самый эффективный способ производить что-либо — это объединить под одним руководством как можно больше видов деятельности, необходимых для производства продукта».
4. «Поставщики и особенно производители обладают рыночной властью, потому что у них есть информация о продукте или услуге, которой нет и не может быть у клиента…»
5. «Любая конкретная технология относится к одной и только одной отрасли, и и наоборот, к любой конкретной отрасли относится одна и только одна технология … » претерпели серьезные преобразования.

   Во-первых, корпорация больше не владеет средствами производства. Как писал Друкер…

   «Средствами производства являются знания, которыми владеют работники умственного труда и которые легко переносятся… Работники умственного труда обеспечивают« капитал »в той же мере, что и те, кто предоставляет деньги. Эти двое зависят друг от друга. Это делает интеллектуального работника равным — сотрудником или партнером ».

   Во-вторых, в то время как многие корпоративные сотрудники по-прежнему работают полный рабочий день, количество «временных сотрудников, консультантов [и] подрядчиков, работающих неполный рабочий день» растет.

   В-третьих, представление о том, что объединение всех ваших бизнес-операций под одним управлением является наиболее эффективной установкой, «стало почти полностью недействительным».

   Сегодня знание конкретных видов деятельности стало настолько специализированным, что пытаться управлять всем под одной крышей становится все труднее и дороже.

   Более того, распространение электронной почты и других технологий онлайн-коммуникации сделало аутсорсинг для управления определенными видами деятельности (например,(например, производство, информационные технологии, обработка данных и т. д.) значительно проще и дешевле.

   Далее, хотя раньше информация о продуктах и ​​услугах держалась в секрете от клиентов, теперь клиенты могут легко найти такую ​​информацию в Интернете.

   «Всякий, кто владеет информацией, обладает властью», — отметил Друкер. «Таким образом, власть переходит к потребителю, будь то другой бизнес или конечный потребитель».

   Наконец, технологии и отрасли смешались. Больше нет одной отрасли для одной технологии, и наоборот.Вместо этого «знания, необходимые в данной отрасли [все в большей степени], исходят из совершенно другой технологии, с которой очень часто люди в отрасли незнакомы».

   Когда мы принимаем во внимание все эти изменения, описанные Друкером, становится ясно, что рабочие, приобретая специальные знания, больше не слуги своих корпоративных управленческих хозяев.

   Сегодняшние работники более мобильны. Они знают, что, если компания им не подходит, они могут использовать свои знания — портативное средство производства — и искать работу в другом месте.

   В результате Друкер утверждал следующее:

   «Управление интеллектуальными работниками должно основываться на предположении, что корпорация нуждается в них больше, чем им нужна корпорация… они на несколько шагов вышли за рамки традиционных работников, которые раньше ожидайте, что им скажут, что делать… Работники умственного труда, напротив, рассчитывают принимать решения в своей сфере ».

   И если современные работники теперь способны принимать свои собственные решения, не нуждаясь в постоянных подсказках и подталкиваниях со стороны руководства, возникает вопрос… где менеджеры подходят?

   Зачем нужны менеджеры.«#Management — это решение проблемы… | Кристиан Вервийс | Освободители

   «#Management — это решение проблемы, которая перестала существовать».

   Я нашел эту цитату в Твиттере. Хотя твит, вероятно, был предназначен для разжигания дискуссии о лидерстве в сравнении с менеджментом, он отражает мнение, которое, как мне кажется, довольно распространено во многих современных школах мысли об эффективности организации (таких как Agile, Lean и т. Д.). Причина здесь в том, что профессионалы вполне способны самоорганизоваться для достижения общей цели.И это — якобы — делает менеджеров ненужными.

   Я за самоорганизующиеся команды, демократичный процесс принятия решений и предоставление профессионалам возможности выполнять свою работу без какого-либо микроменеджмента. Но я думаю, что этот анти-управленческий дискурс не рисует всей картины того, что влечет за собой «менеджмент», и мало учитывает ту тяжелую и трудную работу, которую выполняют менеджеры. Я также считаю, что это слишком утопично с точки зрения людей (хотя никогда не думал, что скажу это).

   Прежде всего, нам нужно поговорить об определениях. В вышеупомянутом дискурсе менеджмент часто приравнивается к «микроменеджменту»; Менеджерам поручено указывать людям, что и когда делать. Как менеджеры они являются мозгом операции. Это может быть приемлемо, если вы работаете с неквалифицированными сотрудниками или людьми, которые не хотят или неспособны принимать решения, связанные с работой. Но полезность такого типа управления, ориентированного на задачи, безусловно, может быть поставлена ​​под сомнение в профессиональных организациях, где сотрудники вполне способны выбрать наилучший образ действий.Пытаться управлять профессионалами на микроуровне — это все равно, что рассказывать ученым-ракетчикам, как построить хорошую двигательную установку. Вы выйдете из себя дураком (если вы, конечно, не учёные-ракетчики) и столкнетесь с сопротивлением, если будете продолжать попытки. Таким образом, аргумент был бы справедливым, если бы мы говорили о микроменеджменте (например: «Микроменеджмент — это решение проблемы, которая перестала существовать»). Но похоже, что это не так. Определение менеджмента в основном с точки зрения «микроменеджмента» приводит к очень ограниченному взгляду на менеджмент.Конечно, то, что делают многие менеджеры, вполне может соответствовать этой модели. Но проблема не в менеджерах или менеджменте, а в том, что они делают.

   Более широкий взгляд на руководство предполагает принятие стратегических, тактических и оперативных решений и принятие на себя ответственности за эти решения. Это требует баланса затрат и выгод на основе (часто неполной) информации. Некоторые из этих решений будут трудными и повлияют на жизнь других. Помимо этого, менеджмент также защищает внутреннюю организацию от разрушительных сил. Менеджеры могут действовать как брандмауэры; они защищают свои команды и ставят их в положение, в котором они могут преуспеть. Мы должны побуждать менеджеров активнее выполнять такую ​​важную работу. Они — «смазка», которая поддерживает работу «механизмов» организации. Мы не должны возлагать эти задачи и обязанности на каждого сотрудника только потому, что мы не хотим микроменеджмента.

   И это подводит меня ко второму пункту. Этот анти-управленческий дискурс предполагает многое о том, чего люди хотят и чего ищут в своей работе.Здесь предполагается, что каждый служащий способен и желает взять на себя полную ответственность за свою работу, принимать решения и быть вовлеченными в дела всей организации. Хотя это определенно то, к чему организации должны стремиться, есть некоторые моменты, которые следует учитывать:

   • Некоторые сотрудники могут не захотеть брать на себя ответственность за принятие трудных решений, влияющих на других. Может быть, им просто неинтересна такая организационная работа, или они не хотят, или не могут взять на себя ответственность;
   • Я чувствую, что здесь имеет место сильная «предвзятость». Мы все равны, поэтому все должны решать. Сможете ли вы управлять кораблем, когда все решают, куда ему идти? Для меня это похоже на «массовую тиранию». В идеальном мире — да. В реальном мире нет. Некоторые люди просто более квалифицированы, более квалифицированы или более устойчивы в принятии трудных и эффективных решений, чем другие;

   И на самом деле здесь происходит третья проблема. Я считаю, что анти-управленческий дискурс нездоров и неэтичен, если зайти слишком далеко. Если вы предполагаете, что каждый сотрудник в организации способен и желает брать на себя ответственность и принимать решения вместе, вы обязаны переложить ответственность на людей, которые могут быть не готовы или не готовы к этому.Демократическая модель принятия решений может быть стрессовой и утомительной, особенно когда дела идут плохо. Я считаю, что одна из самых сложных обязанностей менеджера — принимать сложные стратегические или тактические решения, когда этого требует ситуация, даже если это решение — меньшее из двух зол. Возлагать ответственность за такие решения на сотрудников неэтично.

   Я определенно призываю менеджеров не мешать людям, выполняющим работу, «управлять ею на микроуровне».Но менеджеры могут быть очень полезны, когда они защищают организацию от разрушительных сил, когда они принимают решения, необходимые для поддержания работы организации, и когда они помогают другим выйти на сцену. Что игнорируют сильные анти-управленческие настроения, так это то, что многие менеджеры поступают именно так. И тем самым не признает ценности менеджеров.

   И, конечно, если организации действительно могут обходиться без менеджеров, это им хорошо. Но для меня это не должно быть самоцелью.

   Как вы думаете? Вы согласны с этим наблюдением, или я совершенно не понимаю? Я с нетерпением жду отзывов.

   Нужны ли еще менеджеры?

   Во-первых, давайте уволим всех менеджеров. — так называлась статья Гэри Хэмела восемь лет назад, опубликованная в Harvard Business Review . «Подумайте о бесчисленных часах, которые руководители групп, начальники отделов и вице-президенты посвящают контролю за работой других.Но он не был первым, поскольку сам Питер Друкер сомневался в роли менеджеров.

   Последние годы заставили по-новому взглянуть на роль менеджера до такой степени, что многие задались вопросом, нужна ли нам еще эта роль. Многие атрибуты, которые мы ассоциируем с менеджерами, кажутся контрпродуктивными, особенно в момент технологической революции и быстрых изменений. Итак, нужна ли нам эта роль в наших организациях?

   «Большая часть того, что мы называем менеджментом, заключается в том, чтобы затруднять людям выполнение своей работы.”

   Питер Друкер

   Работа менеджеров не только неэффективна, но и отстает от темпов, необходимых для трансформации новых технологий, социальных изменений, эволюции рынка и, проще говоря, того, что необходимо современной организации.

   Большинство менеджеров трудолюбивы; проблема не в них. Неэффективность проистекает из тяжелой модели управления, которая является громоздкой и дорогостоящей.

   Гэри Хэмел, Сначала позволяет уволить всех менеджеров

   Что такое менеджер?

   Уже более 100 лет менеджмент согласуется с тем, что французский инженер Генри Файоль определил как 5 функций менеджмента, а также его 14 принципов.Сильно подвержен влиянию тейлоризма (не случайно, что «разделение работы» является первым идентифицированным принципом). Проблема в том, что все это работает в стабильной и предсказуемой среде, что определенно не характерно для того, что происходит сегодня. Несмотря на это, роль Менеджера имела большой успех, во многом благодаря переплетению бизнес-школ и консультационной поддержки, все из которых были сосредоточены на обеспечении потока «управленческих» ролей в организациях.

   Многие призывали к новым ролям (или новым правилам) для менеджера, и появилось много новых моделей, призывающих к упорядоченным организациям, в которых роль менеджера была бы иной. Холакратия — ключевой пример этой тенденции, даже если ее реализовать определенно непросто. В другом примере Джейкоб Морган предложил создать компанию без менеджера, в которой большинство традиционных задач распределяются между сотрудниками совместными способами. Некоторые предположили, что конечным результатом будет гибрид.

   Рис.1 — Менеджеры призваны выполнять довольно много задач

   Мы должны признать, что роль менеджеров развивалась и становилась все более и более «сложной».Мы просим менеджеров быть наставниками, лидерами и тренерами, мотиваторами и оценщиками, руководителями эффективности своих команд и результатов компании. Однако все эти «роли» являются частью того, как задача представлялась с самого начала. Проблема в том, что мы недостаточно тщательно сформировали наши ожидания относительно этого при выборе правильных кандидатов на работу.

   Если традиционные задачи менеджера больше подходят для устойчивого и не развивающегося мира, как менеджеры справляются с изменениями?

   Менеджер как агент изменений

   Один из наиболее ярких примеров несоответствия между ролью менеджеров и современной реальностью проистекает из концепции и дисциплины управления изменениями. Со всеми проектами изменений, трансформаций и так далее эта тема была одним из самых известных модных словечек в менеджменте в последние десятилетия. Я не собираюсь здесь давать еще одно определение этой дисциплине. Но я хотел бы возразить на том факте, что слишком много компаний создали параллельные организации из агентов изменений, чемпионов изменений и т. его важнейшие задачи: внедрение изменений .

   Это означает, что мы неявно признаем менеджеров защитниками статус-кво , неспособными управлять процессами трансформации, которые в реальности сегодня должны составлять большую часть работы, и мы постоянно создаем теневые организации, которые увеличивают энтропию коммуникации внутри организация.

   На мой взгляд, если менеджеру не удается осуществить изменения, мы должны подвергнуть сомнению всю необходимость его роли в организации, поскольку в современном мире это ключевой навык, который требуется.

   Менеджер против Менеджмента

   Во многих отношениях возникает вопрос, нужны ли нам менеджеры как роли или менеджмент как деятельность. Ко второму очень мало вопросов, так как кажется, что руководство тоже воплощает потребность в работе организации.

   Нам не нужно быть звездными романтиками, чтобы мечтать об организациях, в которых управление больше не является правом хваленого меньшинства, а является обязанностью всех.

   Гэри Хэмел, Сначала позволяет уволить всех менеджеров

   Мы можем назвать это по-разному, но мы хотим убедиться, что мы упразднили микроменеджеров .Не нужно переплачивать людям, чтобы организовать работу каждого сотрудника: это концепция, которая провалилась. Но сколько менеджеров это делают? Одна из причин заключается в том, что мы обязываем многих людей становиться менеджерами просто потому, что мы не видим других возможностей обеспечить им карьеру. Без необходимого набора навыков, чтобы стать менеджерами, единственный способ справиться с ситуацией — это контролировать работу других людей.

   Позволяя людям самоуправляться в достижении своих целей, мы создадим гораздо лучшую и продуктивную среду для организации. Сама концепция наличия целей неявно подтверждает необходимость управления как дисциплины (иначе возникнет опасность анархии), но не обязательно, поэтому необходимость иметь

   Да, нужен Менеджмент

   Если мы смотрим на мотивацию и цель под другим углом, мы можем интерпретировать потребность в управлении совершенно по-другому. Используя такие концепции, как Lean и Agile, мы можем создавать организации, которые могут быть более гибкими в своих потребностях в иерархии.

   Нам еще понадобятся роли, которыми можно управлять, но по-разному.Неслучайно мир Agile сосредоточился на концепциях рассредоточенного лидерства (подумайте о Scrum Master), плоских иерархиях и дисциплинированной расстановке приоритетов: они становятся краеугольными камнями лучших способов работы и достижения результатов. Однако перемены непросты, поскольку большая часть менеджмента сегодня все еще живет на сбывающемся пророчестве, обнаруженном Вебером при анализе бюрократии. Сколько уровней управления существует только для того, чтобы прокормить другой уровень управления?

   А вы что думаете о необходимости управления?

   Фотография на обложке: Карин Л. на Unsplash

   Как это:

   Нравится Загрузка …

   Почему менеджеры так важны для успеха в бизнесе — TLNT

   Успех в бизнесе достигается благодаря успешным сотрудникам. При этом сильные менеджеры — один из важнейших компонентов успеха сотрудников — в конце концов, сотрудники уходят из менеджеров, а не из компаний.

   Важно сосредоточить внимание непосредственно на менеджерах как на рычаге взаимодействия для найма, удержания и воодушевления самого главного актива вашей компании: сотрудников.Для этого предоставьте инструменты для достижения успеха вместо того, чтобы ожидать успеха от менеджеров.

   Рассматривая конкретные области, такие как признание на рабочем месте, мы видим, насколько менеджеры важны для успеха.

   Управленческий потенциал

   Например, по данным Towers Watson, высокая результативность менеджера в признании эффективности сотрудников увеличивает вовлеченность почти на 60 процентов. Повышение вовлеченности приводит к улучшению обслуживания клиентов. Лучшее обслуживание клиентов означает более лояльных клиентов.

   Вы уловили идею. Даже Питер Друкер — человек, который изобрел менеджмент, — сказал : «Производительность труда — это ответственность не рабочего, а менеджера».

   Но передовой менеджер сталкивается с невероятным стрессом. Управляя командой, добиваясь результатов и отвечая на ожидания руководства, менеджеры жонглируют конкурирующими целями и часто работают более или менее в темноте. Итак, как мы обучаем менеджеров и применяем передовые методы, необходимые для того, чтобы менеджеры были успешными?

   Для начала нам нужно продвигать нужных людей.С самого начала мы часто настраивали наших менеджеров на неудачи. Мы берем наших лучших сотрудников и делаем их менеджерами, но менеджмент — это совершенно другая работа.

   Увеличение количества продаж не означает автоматически создавать и возглавлять команды. Часто оглядываешься назад и понимаешь, что взяли лучшего исполнителя и сделали его плохим менеджером.

   Если смотреть на потенциального менеджера, производительность — важная часть головоломки, но не вся картина. Великие менеджеры будущего общаются с товарищами по команде и влияют на коллег.Они привлекают команды и мотивируют их к успеху, что отчасти, но не полностью, можно добиться на собственном примере.

   Статья продолжается ниже

   В Achievers мы создаем инструменты, которые расширяют возможности и позволяют менеджерам вовлекать свою команду, а также измерять взаимодействие сотрудника с коллегами. Пристальный взгляд на лидеров признания и влиятельных лиц дает новую перспективу — и новый набор данных — для выбора наиболее потенциальных внутренних кандидатов на руководящие должности.

   Проливая свет через аналитику

   Менеджеры в 2013 году сталкиваются с меньшими ресурсами, мандатом на вовлечение сотрудников и новыми полями битвы за таланты в дополнение к обычным обязанностям по вдохновению команды и достижению целей компании.С доступными сегодня метриками нет оправдания тому, чтобы направлять руководство вслепую.

   Достаточно легко наблюдать за обычными часами работы сотрудника и выполненными или пропущенными сроками, но полное понимание командного отношения, готовности и способности помогать, а также производительности в условиях стресса требует больших усилий. Но все же это важно. Практическая информация может помочь команде или сломать ее, а также обеспечить максимальную эффективность вашей компании.

   Мы знаем, что знание — сила. Это понимание является ключом к обеспечению подотчетности менеджеров и воспитанию личной ответственности в команде менеджеров.Вот почему мы добавили Achievers Analytics и Manager’s Corner в наш последний выпуск продукта.

   Постановка четких целей и ожиданий имеет решающее значение, но для достижения эффективности она должна сопровождаться последовательной поддержкой и измерениями успеха. Предоставляя нашим менеджерам доступ к показателям вовлеченности, узнаваемости и влияния, мы рисуем более яркую картину, чем просто смотрим на цифры продаж и отработанные часы.

   Помогая нашим менеджерам лучше выполнять свою работу, мы создаем компании, которые в целом работают лучше.Менеджеры нуждаются в практическом понимании, чтобы принимать более обоснованные решения в отношении человеческого капитала и продвигать бизнес вперед.

   Нам по-прежнему нужны менеджеры?

   В ноябре прошлого года интернет-магазин Zappos (и дочерняя компания Amazon.com) запустил смелый управленческий эксперимент. Ее генеральный директор Тони Хси объявил, что иерархия отчетности и названия должностей будут упразднены и заменены самоорганизующейся моделью под названием «холакратия». Хотя детали немного нечеткие, суть холакратии заключается в том, что сотрудники сгруппированы в кружки, ответственные за определение того, как будет разделена их работа и кто за что отвечает.

   Еще одна важная особенность заключается в том, что профессиональное развитие (коучинг, анализ результатов работы, карьерный рост) не связано с выполнением задач, поскольку эти два вида деятельности часто требуют разных наборов навыков. Эта новая модель, как утверждал Се, поможет Zappos лучше адаптироваться к изменениям и позволит сотрудникам стать более удовлетворенными по мере того, как они берут на себя большую ответственность.

   Является ли это символом более широкого отхода от традиционных иерархических способов работы? Конечно, происходят фундаментальные изменения, которые заставляют нас усомниться в основных принципах управления (определяемых как «выполнение работы через других»).

   Во-первых, появление поколения Y, людей, родившихся после 1980 года, вносит изменения в ожидания и набор навыков. У сотрудников поколения Y разные ожидания от своих менеджеров. Они хотят быть вовлеченными и вовлеченными, но они очень терпимы к неопределенности, поэтому с меньшей вероятностью будут мириться с скучной работой или плохим начальником, потому что они верят, что у них есть другие варианты. В итоге ваши качества менеджера проявляются в большей степени, чем когда-либо прежде.

   Во-вторых, резко увеличилась прозрачность. От геополитических проблем («арабская весна», Wikileaks) до бизнес-скандалов (взлом телефонов, мошенническая бухгалтерия) и споров о корпоративных ценностях (Google, Facebook), общая идея состоит в том, что больше нет ничего по-настоящему секретного.

   Большая прозрачность означает, что вы больше не можете прятаться за стеной «привилегированной» информации. Вы должны стать более терпимыми к обратной связи и лучше влиять на других через качество своих аргументов. Это более тяжелая работа и обычно занимает больше времени, но потенциал для получения более качественных результатов больше.

   В-третьих, это технологии. У всех нас есть непосредственный опыт того, как технологии меняют то, как мы обрабатываем информацию и общаемся с другими. Но как насчет влияния технологий второго порядка на работу менеджмента? Многие технологические инновации последних лет направлены на то, чтобы помочь людям более эффективно согласовывать свою деятельность, решать проблемы и обмениваться информацией — то, что менеджеры делали раньше.

   Таким образом, чем более распространенными становятся эти новые технологии, тем больше времени у менеджеров есть для их реальной работы с добавленной стоимостью — мотивации сотрудников, структурирования работы, чтобы сделать ее более интересной, развития их навыков, обеспечения доступа к ресурсам и установления связей с другими частями организация.

   Возьмите эти три момента вместе, и вы увидите, что социальные и технологические изменения проясняют и обостряют нашу роль как менеджеров. Когда сотрудники могут получить всю базовую поддержку в своей работе с помощью технологий, раскрываются реальные качества линейного руководителя. А когда у сотрудников появляется больше свободы выбора и больше ожиданий, что их работа будет интересной, менеджеры должны повышать свою квалификацию, чтобы заслужить уважение окружающих.

   Нам всегда будут нужны менеджеры, но мы можем стать намного умнее в определении того, чем они занимаются.

   Зачем вообще нужны менеджеры?

   В последнее время я ломал голову над тем, как управлять менеджментом и для чего он нужен. Так что я, вероятно, собираюсь потратить некоторое время на эту тему в этом блоге.

   Давние читатели этого блога (бедные ребята, спасибо, что остались со мной!), Знают, что я фанат Manager Tools. Последние семь лет эти ребята давали отличные советы, и что еще важнее: действенные советы для менеджеров, которые хотят стать более эффективными.Потребность в этом подкасте и их консультационных услугах очевидна. Куда бы вы ни пошли, вы найдете плохих менеджеров.

   На самом деле, «плохо» или «хорошо» здесь не совсем правильный термин — это эффективность. Эффективные менеджеры повышают эффективность своих команд, и от этого выигрывает организация. А Manager Tools помогает стать более эффективными в современной организационной структуре предприятия.

   Давайте на минутку вернемся к гибкой земле. Мы знаем, что эффективные agile-команды самоорганизуются.В scrum-команде нет роли менеджера. Мы также знаем, что такая команда обычно конфликтует с остальной частью организации.

   Тем не менее, если предположить, что команда действительно эффективна без «надлежащего управления», можем ли мы применить это ко всем организациям? Если большинство менеджеров неэффективны и действительно являются препятствием, зачем они нам?

   Чем занимаются менеджеры

   Вот обязанности менеджеров. Обязанности создаются структурой компании, они могут быть изменены при изменении структуры.Я не включаю в себя технические обязанности, такие как планирование или составление бюджета. Хотя в основном это делают менеджеры, они могут выполняться членами команды.

   • Наем и увольнение
   • Содействие членам команды
   • Члены тренерской бригады
   • Повышение эффективности
   • Защита команды
   • Перевод для команды
   • Разрешение конфликтов
   • Принимайте решения

   (я, наверное, пропустил один или десять, но это в основном покрывает его сейчас).

   Требуется ли для этой деятельности специальный менеджер?

   Наем и увольнение кажутся управленческой работой. Однако в эффективных организациях команда является частью процесса собеседования и принятия нового парня / девушки. Они также обычно пассивные (иногда более) игроки в изгнании его / ее. Хотя для принятия этих решений менеджер не требуется, требуется организационная структура. Нанять кого-то означает перевод денег. Его увольнение означает законные дела. Система требует одобрения.Продвижение — это организационная идиома (в плоских организациях продвижение не имеет смысла), но оно дает денежные льготы, поэтому нам снова нужны полномочия утверждения.

   Нужны ли командам менеджеры для улучшения? Юрген Аппело думает, что нет, и я согласен. Коучинг может быть эффективным при наличии опыта. Если у менеджера нет знаний, он не сможет тренировать. Но она может убедиться, что наставничество происходит. Это требует авторитета и контроля. Поскольку мы стремимся улучшить производительность команды, менеджер может создать условия, при которых эффективность повышается.Чем менее опытна она, тем лучше члены команды полагаются на себя.

   Защита команды может показаться покровительственной и, как известно всем опытным специалистам, является обязательной. Защита от чего? Другие части организации. Фактически, защита — это часть межорганизационного взаимодействия. Проще (хотя, возможно, и не так эффективно) общаться через небольшое количество менеджеров, а не со всеми напрямую. На этом этапе менеджер переводит организационное сообщение на «что это значит для нас».Это может сделать каждый, но это требует признания в организации и наличия организационных ноу-хау.

   Наконец, принятие решений и разрешение конфликтов в команде напрямую зависит от власти. Каждый может принимать и принимает решения каждый день. Для этого нам не нужны особые люди, но мы тяготеем к определенным людям, у которых есть эти навыки. Мы даже можем называть их «лидерами».

   Так нужны ли нам менеджеры?

   Мы говорим о менеджерах и о том, как легко управлять организациями, потому что это упрощает управление.Слово «менеджмент» настолько захватывающее, что в него легко вложить столько всего.

   Мы можем сократить термин «менеджеры» до точки контакта с остальной частью организации. Все остальное команды сделают, и их эффективность, вероятно, улучшится.

   Без менеджеров будет анархия. Что может быть не так уж и плохо: взгляните на опыт Фреда Джорджа.